【2017年整理】体育品牌如何突破发展瓶颈-正略咨询.docVIP

体育品牌如何突破发展瓶颈-正略咨询 回顾过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展，各大品牌均取得了不俗的业绩，李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年，市场增长幅度降落至15%。各大体育用品商也非常清楚，依靠过去开店提升销售的成长路径已经很难实现。与此同时，由于世界级的体育资源已经被世界体育品牌先行占位，所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。为了实现企业中国第一，国际领先的企业战略目标，李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化，确定了多品牌发展路径，并对渠道开始整合。而这些重大调整，不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变其实本质是为了突破这些瓶颈，而这些突破之所以被外界诟病，其方法的缺失成为李宁或者中国体育用品企业所面临的集体迷茫。 一、不要急于改变品牌定位 李宁目前在体育服装品牌中的市场份额虽然超越了阿迪，可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌，从战略的三四法则来看，市场中的前三位无疑拥有竞争优势，虽然李宁的销售额位列第二，可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪和背靠背，即使销售目前领先与阿迪与安踏，可是安踏的增长速度非常惊人，与阿迪的微弱差距也非常容易反转（详情见表一）。从品牌定位角度的而言，只有保持前两位的品牌定位方能在市场集中度不断提升的过程中保持战略领先，而李宁在体育服装品牌定位中明显低于耐克与阿迪。 表一：主要体育服装品牌市场占有率 品牌 销售额（亿人民币） 市场份额 门店数 Nike 120 13% 6500 李宁 95 10.30% 7900 Adidas 92 10% 6300 安踏 74 8% 7500 特步 45 4.89% 7000 Kappa 43 4.67% 4000 匹克 42 4.57% 7200 361度 40 4.35% 7300 鸿星尔克 20 2.17% 4100 相比主要竞争对手，李宁的竞争态势并没有占据有利地位，与此同时，国内主要体育服装品牌则采取了不同的定位策略，安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备，而KAPPA凭借运动与时尚的精确市场定位，讯速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪面临这样的竞争态势，在国内品牌对二三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，一旦耐克与阿迪大举进入二三线市场，将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。 在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一厢情愿，尚未掌握改变品牌定位的有效路径，而仅仅是对商标进行了改变，并将人群定位于90后消费者，指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。 从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是产品的升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代一般均是技术的升级或者核心能力的提升，伴随上述能力的提升，品牌才能获得提升。如果只是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位来改变企业所面临的竞争态势，那么这种改变往往太过于急功近利，常常因为没有技术与核心能力作为支撑而导致品牌重新定位失败。 二、不要过于模仿与迷恋品牌优势 企业战略定位决定了企业品牌定位，当然企业品牌定位实现的可能情况也会掣肘企业战略的制定，他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了企业中国第一的战略发展目标，并确定了模仿超越这条发展路径，而模仿超越这条路径的关键点就在于品牌，尤其是品牌价值与定位，从这个角度而言李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的，可是当耐克与阿迪走向轻资产模式之时，就为后来者设定了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际公司掌控全球体育资源与广告资源时，后入者想通过上述途径而实现超越，那将是不可能完成的任务。 李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者现在的模式，而忽略了领导者成长路径与阶段，市场领导者成长的过程中也有两个特点。 第一，我们从表二中开始发现，中国的晋江板块由于有制造环节，所以他们并没有一味的模仿耐克与阿迪的轻模式，安踏甚至走起来全产业链覆盖的模式，耐克与阿迪之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定能力之后的选择，这种发展模式也是有战略短板的，与主要竞争对手相比很难形成成本优势和性价比优势。 第二，品牌的成长也是从专业化开始起步，通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源，通过媒介传播不断提升品牌价值，如果仅仅死