(采购项目管理2011年复习重点.docVIP

第1页 中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(高级)《采购与项目管理》复习重点 编稿：张文虎 （未经本人许可 请勿翻印） 项目的定义： 英国项目管理学会的定义：项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。 伯克对项目的定义：为满足客户指定的目标完成的一系列活动。 梅雷迪思和曼特对项目的定义：与七个因素结合，完成具体的、限定性的任务。构成项目的因素 1重要性；2绩效；3限定完成日期；4相互关联性；5唯一性；6资源；7冲突。 项目的特点 1目标或成果：项目管理要预计目标可能发生的变化；2唯一性或新颖性：项目是新活动的管理；不是重复性的工作；3约束和时间；约束是指时间、资源和质量；约束是项目管理的核心； 4复杂性和相互关联性；5变更：有利有害，项目包含变革管理； 项目管理的两个方面 1硬性因素：有形的、可测量的活动或流程；如工作、时间、成本、计划； 2软性因素：人的因素和流程；如认可沟通、合作、关系、承诺； 项目经理应具备的特征 1项目的管理能力：包括范围管理、时间管理、风险管理、活动管理、资源管理、团队管理； 2领导力：具备分配任务、部门沟通、提供方向、指导鼓励，帮助个人达到目标的能力； 3具体的专业技能：具备专业领域的知识、经验和技能； 领导和管理的联系与区别 1领导的内容包括确定方向（远景战略）、调整人员（沟通、团队建设）、鼓励激励、克服障碍；领导关注长期，具有创造性； 2管理的内容包括计划、组织、预算、安置员工、控制、解决问题；管理关注短期，运用想法和计划使工作井井有条； 项目生命周期的四个通用阶段（一）立项阶段： 中心工作：1产生创新思路2获得项目经理或团队的承诺3一致同意项目的目标；风险：1压制创新2没有选择机制3对项目目标不认可4发生冲突和方向偏离；存在的问题：1通过成本收益对项目论证2项目的风格 （二）计划编制与开发阶段： 中心工作：1制定合理的成本2资金和交付成果的计划3创建团队4建立责任制5有效沟通和考核；风险：1利益相关者不参与2忽略该阶段3过多的分析扼杀项目的动力4留下完美计划； 存在问题：1谁负责活动、何时、 怎样负责；2还有动力吗； （三）执行阶段：中心工作： 1完成实现目标所需的工作2大量的活动；3对问题进行管理；风险：1项目偏离2问题不确定性3利益相关者对项目进展了解滞后4沉醉工作5忽视目标计划6将注意力转移到其他阶段存在的问题：1怎样确信项目进展顺利；2收尾阶段何时开始 （四）结束阶段：中心工作：1预期成果交付2对用户培训3移交成果4让利益相关者感到项目成功5解散团队6归还资源7学习经验8庆祝；风险：1项目发生偏离或终止2实现了目标但成功没有得到认可； 存在的问题：1结果是什么；2目标是什么；3团队意识是什么；4对下个项目有何借鉴； 解决问题的方法 1帕累托分析法五个为什么法头脑风暴法模糊数学力场分析法 特点：1项目工期不可能比关键路径的工时更短；其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟；用途：1识别关键路径上的活动2促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误； 甘特图（也叫棒形图） 常用于进度计划、资源计划中 ；作用：1可以体现关键路径；2可以体现重要时间节点：里程碑；3能清晰反映项目截止至现在的进展情况；最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。 赶工 赶工的方式：1赶工：用资源换时间，投入人员、资金、设备等；2快速跟进：改变活动的逻辑顺序，改串行活动为并行，风险大。 赶工的具体做法：1首先需要在关键路径上进行赶工。2指出可以更加快速完成的活动；3指出每种活动节省的每日（单位）成本；4选择最便宜的；5检查所有可以提前的活动；6检查其他非关键路径，并确定项目长度； 铁三角 铁三角的内容（三要素）： 1时间、2成本、3质量； 相互关系：1重要性可能因项目而不同，因项目阶段而不同，2要素之间互相影响、环环相扣3需要管理者理解各因素的重要性以及把握三因素之间的动态平衡。作用：1通常由项目外部的利益相关方确定。2是项目管理的三方面。3是项目管理的核心工作。4可以确定项目目标。5可以作为项目的启动。6通过对利益相关者说明铁三角的关系，有助于获取更多资源。 情景制宜法 不同的方法适用于不同的情况；根据恰当的因素选择相应的方法；包括相关因素的检验、项目管理方法的应用和方法论的匹配；强调方法的可变性；解释了方法和结果之间的因果关系；将权变理论在领导力、组织设计和机动的优点应用到项目管理。 第3页 导致项目失败的基本原因 1项目组织并不是必需的2高级管理层的支持不足3任命不合适的人作项目经理4计划不善； 导致项目失败的因素 1不对总体项目的工作量优先排序2使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动角色3成立日常