(二次改革有关材料.docVIP

景田支行推进“二次改革”有关材料 一、“二次改革”的总体目标：使交行成为“经营机制最活、经营效率最高、成长性最好、服务质量最优、员工收入最高、科技信息系统一流”的 国有大型银行。 重点任务：由于我行与大行比，我行规模上处于劣势；与小行比，我行的机制不够灵活。所以我行要加快经营机制改革，培育自身的差异化竞争优势。全面改革组织架构体系、资源配置机制、市场营销机制、管理运营机制、激励约束机制与选人用人机制，重塑交行兼具规模效益和灵活机 制的双重优势。对于深圳分行来说，重点在于创新，包括金融服务和产品创新。 具体措施：产品创新和服务创新的动力来自于客户需求，所以对于支行层面，必须从内外两个方面实施具体措施： 1、对外把握市场动态，结合市场变化，发现客户新的需求和亮点。及时上报分行，并结合客户新的业务需求，参与进行产品的设计和调整。例如电子商务业务中，我行与壹卡会的合作，涉及到在我行自助终端开通壹卡会预付卡的自助充值业务，联名卡业务和网点代销业务等，这些都是新业务，需要支行上报客户需求，并进行产品设计。 2、对内结合其他同行的经验，以及支行在经营中遇到的各种问题，提出优化流程的方案，主要包括授信审批流程、柜面服务流程、个人贷款和小企业贷款审批流程、个金销售流程以及员工激励与考核流程等分行内部流程，提出具体改进的办法和措施，供分行参考。 （二）调整优化前台业务板块与营销架构、完善新型板块协调推进机制的建议: 作为支行来讲，我行可以看到，许多其他银行大都采用以下三种方式进行管理： 1、客户经理全部由分行管理（如建行、香港的银行），支行仅作为结算部门，这样，客户经理只负责营销，据了解香港这样的客户经理一个人可以管理50个客户，我行也曾有过初步尝试，最后不是很成功，主要原因在于这种模式对导致支行对授信客户不了解，银行服务环节出现沟通问题，目前建行也在慢慢改革。 2、向我行这样比较传统的管理模式，支行配齐所有岗位人员，包括柜台、个金、个贷、对公客户经理等，对公客户经理一个人完成所有的流程，从客户营销、贷前调查、贷中申报、贷后管理、信贷报表、客户关系维护全部由客户经理完成，单个客户经理管户数量较少，效率不高。 3、支行作为团队营销，如各个中小银行，支行有分工合作，有人负责拓展和客户关系维护工作、有人负责贷前调查、贷中申报等内勤工作、有人负责贷后管理、信贷报表等内部管理工作，这样的分工导致竞争压力和待遇差异较大。 以上三种方式各有利弊，但是我行认为，客户经理上收到分行进行管理，成立大客户经理部虽然在境外比较主流，但是不适合国内的国情，支行作为团队营销是目前最好的方式，但是员工的工作分工可以交叉，业务办理实行双人AB角，由拓展能力比较强的员工主要负责拓展和客户关系维护工作，能力较弱的员工负责贷前调查、贷中申报、贷后管理、信贷报表等内部管理工作，但是需要也利用剩余时间进行拓展。 在理顺了支行客户经理分工管理的同时，分行应秉承服务支行的原则，将服务前移。支行客户经理不可能通晓分行各个部门所有的金融产品，在拓展客户的时候总是有所偏重，倾向于拓展自己比较熟悉的业务，而对于产品部熟悉的业务主动放弃，不能满足所有客户的需求。明明是一个优质客户，但是由于支行自身对客户的需求不了解，不会办理而导致客户流失的情况。我行各个部门设立产品经理，和支行一起拓展客户，并且持续为客户提供专业咨询，实现真正的前后台联动营销。目前虽然有些部门有相关的产品经理，但是其收入不能直接和帮助支行完成的绩效挂钩，所以根本没有积极性去陪支行拓展和服务客户，岗位形同虚设。我支行认为应该在对部门产品经理的考核上参考客户经理考核制定相关办法，调动产品经理积极性。 （三）交行客户策略定位及重点发展中型优质客户的措施： 目前我行的中型优质客户占比不高，我行需要培育一批贡献度高、安全度高、忠诚度高的“三高”核心价值客户群。 此类三高客户来源有四： 1、有潜力的中小企业客户发展成为中型优质客户: 对于有可能上市的中小企业客户，我行应该进行某些政策的扶持，包括授信、结算、理财、IPO一条龙的服务。我行认为最主要的是前期授信的支持，特别是有风投已经入股的企业，上市前景比较明朗的企业，给予和一般中小企业不同的授信政策，并对此类企业主进行私人金融的前提贴身营销：包括提供私人银行服务、提供理财咨询等，一来可以进一步通过了解企业主个人来了解企业未来的发展，二来提高客户忠诚度，避免在未来企业上市后，企业主个人客户流失到其他银行。 2、电子商务客户发展成为中型优质客户： 电子商务客户一般是爆发式增长，由于本身电子商务的客户就需要规模效应，我行应该广撒网的方式进行客户引进门的工作。 我行电子商务的定价机制不够灵活，对此类客户的重视程度不够。由于费率问题而流失的电子商务客户较多，其中不乏已经成长起来的电子