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公司及项目部管理办法 （征询意见版） 项目部管理办法-征询意见版 项目组织管理 公司对项目部采用项管部管理，项管部经理负责项管部内的项目协调，公司总体控制；不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根据工程分布实际情况调整。 项目确定后，公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部，与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。 行政管理流程图 管 理 流 程 图 项管部划分 项管部经理 项目部 备注 公司直管 刘忠池、姚海明 国外 特殊项目 第一项管部 陈兴华 原则上项管部同时不超过3个项目部 第二项管部 杨建国 第三项管部 李睿 项目部人员岗位 序 类 别 工 作 内 容 直属部门 上升空间 工作表格 项目负责人 协调甲方和外部事宜，主持项目工作 项管部、经理室 项管部经理 项目成本核算表 技术负责人 负责项目技术问题 总工室 项目经理 项目计划 质量员 负责项目质量控制 总工室 技术主管 质量控制表 成本员 项目成本控制 成本部 成本统计 资金管理员 项目资金使用控制、考勤 成本部 项目资金台账 安全员 工地的安全和文明施工 安全部 工程部 安全台账 后勤 负责后勤生活工作 工程部 施工员 负责工地的正常施工 项目经理 施工日志 技术员 负责现场的技术落实 技术主管 工程资料 材料员 现场材料的供应和购买 物机部 物机部 物资台账 机管员 现场机械的运作 物机部 设备台账 公司项目职责权限划分表 类别 项目部 项管部经理 生产副总 总经理 设备使用 提出申请要求，寻找相关资源，3天内无结果必须向项管部经理汇报。 项管部内部协调意见，寻找相关资源，3天内未解决向总经理汇报。 公司范围内协调，提出解决方案由总经理决定 24小时确定解决方案，48小时解决 物资机具 根据实际情况提出申请，误差率低于10%。 根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过物机部调配 公司范围协调，3万以内48小时解决；提出解决方案由总经理决定 督促公司物机部24小时解决或开始执行确定的方案 人员调配 根据实际情况提出申请误差率低于10%。 根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过人事部调配 提出项目经理、技术主管由总经理决定；其余人员与项管部经理协调确定 原则支持生产副总意见 劳务分包 在指导价范围内、A类合格供应商原则可以确定 不超出指导价5%；B类供应商可以确定；其他情况与总经理沟通确定 确定公司指导价、合格分包商名录 特殊情况一事一定 资金使用 申请不超过30%的结算金额；单次申请不超过3万。 申请不超过30%的预付款；申请不超过50%结算金额；单次申请不超过5万 特殊情况由总经理确定 汇总报总经理决定 决定后直接安排工程部、财务办理 分包结算 每月25日按照合同、工作量结算，下月初寄回公司 不超过5000元的签证确认；超出范围的与总经理协调确认 指导工程部按照合同结算单结算 抽查 计价结算 熟悉合同、按月计价，超过2周未完成计价向项管部经理汇报。 项管部内总体要求完成70%以上计价，项目完成一月内完成结算 催促项管部经理进行计价并提供帮助 帮助项管部经理、项目经理协调 收款 按合同收款，过程收款未达到50%必须向项管部经理汇报，1个月未解决向总经理汇报。 组织协调，2周内未解决汇报总经理；项管部内需完成70%收款 协调经营部确认分歧并量化，报总经理确定对策。 协调总包领导 项目管理明细 项目名称 事项 标准 部门配合 资料 商务准备 熟悉合同 计量方式、计价、结算、付款形式； 计量方式、计价、结算、付款形式及时间 商务部交底 商务合同 合同交底 材料使用等。 材料领用及损耗计算 技术准备 了解图纸，熟悉技术标书，编写施工组织设计，编写吊装方案、参与专家评审 场地平面图 总体施工筹划 总工 明确地质特点，上部8米的槽段稳定性，下部成槽的难度 确定导墙深度、加固与否、泥浆性能 总工 方案审批 地墙深度 设备选型、入岩工艺，大型设备需求及进场计划 总经理 项目情况表 入岩深度 总体工期计划 钢筋笼长度、宽度、重量，吊装方案 根据施工阶段确定吊车的选型与数量 总经理 吊装方案审批 接头形式与接头箱长度 刷壁工艺确定 总工 质量控制表 泥浆控制 清底工艺、沉渣控制 总工 检测形式 检测确认 总工 开工 确定开工日期、施工节点 主要设备计划 根据实际情况，误差不高于5% 工程部组织开工准备会 开工准备会议纪要 人员进场计划 材料进场计划 开工资金计划 过程控 制 阶段计划、月计划 总计划 满足合同要求 工程部收集并确认 工程奖励 阶段计划 满足阶段要求 工期奖励 月计划 月度评比 周计划 周计划 日计划 工程部收集 日统计报表 体系建设 管理规定 明确管理范