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第 5 章 项目的启动 课程概览 本章概览 MSF 构思阶段 学习完本节后，你将能够： 解释干系人参与的重要性 讨论启动项目的初始步骤 描述MSF 构思阶段的目标、里程碑和交付成果 MSF 构思阶段概述 目标：创建一个关于项目的目标、限定条件和解决方案的概要视图 团队的工作重点 确定业务问题和机会 确定所需的团队技能 收集初始需求 创建解决问题的方法 确定目标、假设和限定条件 建立配置与变更管理 MSF 构思阶段的里程碑和交付成果 交付成果 远景/范围文档 项目结构文档 初始风险评估文档 项目来源 计划内项目 来源于总体规划，有计划的、具有优先级别的项目 计划外项目 来源于意料之外的变化、问题或者机会 团队可能需要为这类项目定义业务目标、业务场景 获得发起人和干系人的承诺和支持 在项目的早期确定发起人和干系人 确保他们实现承诺 在整个项目生命周期中促进关键干系人的参与 主要干系人的确定 项目团队主要成员共同参与 确定项目过程中或项目上线后影响的每一组相关人员 确定干系人名单 建立干系人组织结构图 促进关键干系人的参与 确保干系人参加里程碑评审会议 邀请干系人作为解决方案的总设计师和/或推广人 定期向他们发送项目的进展报告 本节回顾 为什么一个项目需要构思阶段？为什么项目不能立即从计划阶段开始？ 计划内项目和计划外项目的来源分别是什么？ 为什么说干系人由始至终参与项目是至关重要的？为什么说来自干系人的不断支持也是至关重要的？ 项目团队的组建和准备 学习完本节后，你将能够： 描述为项目准备团队技能的步骤 从团队的角度出发，讨论能力和胜任度 讨论在组建和准备项目团队时所要考虑的因素 通过定义项目的类型确定对团队技能的要求 团队的能力和胜任度 所需的团队能力和胜任度取决于： 项目的类型 项目特定的 IT 领域 定义 能力——在一个 IT 项目给定的范围内，能够保证工作有效进行所需要的知识、技能和绩效等级 胜任度——完成任务能力的度量 核心团队的组织 任务 决定项目所需的技能 确定团队成员，明确成员对应的角色 向潜在的团队成员解释 MSF 团队角色理念 评估团队就绪情况 定义 团队就绪——团队为成功完成项目所准备的能力，用胜任度来衡量 MSF 就绪管理准则的应用 有预见性的主动管理方法与产生需求后应对变化方法的对比 将技能差距视为风险 获取和管理团队的知识和能力水平 重点在每个团队成员的技能就绪管理，而不是部门或企业级别的就绪管理 记住：团队就绪的需求贯穿于整个项目生命周期 优化团队就绪的步骤 衡量胜任度 分析差距 制定学习计划 执行学习计划 项目结构文档的建立 任务 在构思阶段制定基本项目结构 确定团队在组织和管理项目时所采用的方法 包括团队成员、后勤和项目过程管理方面的信息 在项目结构文档中做记录 责任 程序管理角色负责创建文档 核心团队负责提供信息 本节回顾 为什么必须按照项目的类型给项目分类？ 就绪管理准则指定了企业就绪状态吗？ 项目结构文档包括哪些类型的信息？ 定义解决方案 学习完本节后，你将能够： 描述定义一个解决方案的步骤 解释具有共同团队远景的重要性 描述远景陈述的组成部分 讨论解决方案概要的目的和内容 确定和描述远景/范围文档的内容 问题或机会的定义 任务 通过与干系人一对一的面谈或者召开干系人会议来收集信息 考虑已知的问题 集中和分析信息 用文档清楚地阐明问题或机会 重点 确立启动项目的动机 指出做什么以及为什么做 把重点放在业务级别上 可能包括其他附加的相关信息，比如：市场数据、竞争分析和客户反馈 共同远景的建立 任务 在核心团队会议上制定远景，或 接受项目发起人提供给团队的远景 重点 引导团队朝共同的方向前进 简化决策的制定过程并确保决策的一致性 激励团队 强化解决方案目标 保持对解决方案质量的重视 定义 远景—解决方案的理想目标 远景示例 收集概要需求 任务 推进需求收集过程 (产品管理角色) 运用一些方法，比如：会谈、调查、原型制作、观察和检查已存在的文档 简明地陈述需求，描述要做什么—而不是怎么做 重点是业务需求 包括接受条件 重点 所有角色都要为创建解决方案概要提供信息 建立评估远景/范围的部分标准 在后续阶段形成详细需求 定义 需求——解决方案必须满足的条件 用户档案的建立 任务 确定用户种类 确定他们的需求 评估用户技能等级 管理用户的期望和需求 为设计决策提供依据 定义 用户档案——从地理位置、组织结构和交流方式、用户功能、可用资源等方面来描述解决方案的最终用户 解决方案概要 重点 由团队各个角色驱动的各方面项目概要目标和方案组成 提供概要的功能描述 帮助设定初始项目范围 初步建立设计视图