余世维赢在执行..docVIP

余世维《赢在执行》（六） 一、执行力的衡量标准（执行型的领导要做的七件事情） 了解你的企业和你的员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？ 你是否会问下属一些尖锐或一针见血的话，知道问题的症结所在，迫使手下思考问题，探索答案？ 坚持以事实为基础（话要在桌面上谈，在桌面上讨论，就是就事论事） 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（你对公司的真相了解百分之几，库存很多、员工流动率很高、产品常常被客户退回、钱回款不到的真正原因是什么） 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准？（把实事求是作为我们的文化，变成我们的价值观，告诉员工做不到的事不要讲，对公司没有帮助的事不要做。有几分力气做几分事，这就是实事求是。社会太多的滥好人和老好人，在这个滥好人和老好人的文化氛围里，掩盖了事实真相，太多人歌功颂德，讲一些虚假的话） 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟订几个现实的目标？不要拟订几个冠冕堂皇的目标，如多少年后进入世界500强，多少年后要做到中国十大品牌，多少年后公司的业绩要成长几个亿。应该确定现实的目标，如把公司的缺点数先下降，把公司的回款率先提高，把公司的故障比率先下降，这些目标才是更现实。 你是否可以为这些目标寻求一个切入点，并附带方法。制定计划时，要先考虑第一步，考虑第一步的第一步，考虑第一步的第一步的第一步，也就是明天要做什么。什么目标没有切入点，也就是第一步，或第一步的第一步，目标只是挂在那里好看，始终缺乏落实的可行性。 4、跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 打靶原理：不是在从太阳上山瞄到太阳下山，一枪也没有开。我们应该先开一枪，发现离靶心有点远，在东北角，就慢慢向西南角修正，再开第二枪，结果发现它在西边一点点，再往东边修正，开三枪，结果在早上11：40就打中靶心。 当然不是让人很冲动地跳下去，你对你的资源和条件要一一的确定，你对你的障碍、问题、困难、错误、过失和可能发生的一些危机都要仔细地评估，可是真的差不多的时候，那个机会也不要错过它。问题是你有没有及时跟进，随时掌握，不要丢掉了商机。 对执行力进行奖励 这个世界上的管理，讲到底就是赏与罚。所谓奖励，就是做好了以后我们要让他感觉到公司会激励他，加薪、红利、奖金、津贴和其他货币或非货币的报酬。做不好就给停职、调职、下岗、扣薪、降级、记大过、记小过。 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献，或只造成很小的损害？如果赏罚分明，赚钱就会赚更多的钱，赔钱会赔更少的钱。 你是否提拔真正有执行力的员工？（执行力员工的条件） 你为什么用关系，用自己看着顺眼的人起来作干部，你为什么听人家讲小道消息，你为什么耳根子软，你为什么重视人情，你为什么喜欢研究那个人是不是你的同乡，跟你是不是同一个学校毕业的，这通通都是不按照规矩用人。这样不会有人想努力为你做事的。那个真正有执行力的如果没有升起来，会有人心服口服，愿意永远在你的底下替你做事吗？人家就走了。 你有没有提高员工的能力和素质（用人是第一，人没有用对，那后面的战略和战术，哪怕就是运营也是白搭） （你的公司每一个主管都有接班人吗？那个接班人的经验和技术是被接班领导教导的吗？你们公司每一个主管每一个礼拜花多长时间把他的经验和技术告诉底下的人）我每次碰到员工，都看成是一次教育的机会，我要告诉他们我的经验。 你是否把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？不要告诉你的手下，它的考级是丙等，也不要告诉你的手下，它的考级是72分，应该说：我对你有三个想法，这三个想法，我自己的经验告诉你，我给你的建议是……这种观念叫做提出具体而有用的反馈。我们批评手下的时候，要提出方法，要拿出具体意见，最重要的是我们手下的行为我们都没有观察到。 7、了解自己 一个人要搞清楚自己是个什么东西，自己是个什么材料，是个什么角色，这就叫了解自己。人最难的是了解自己和改造自己，总是通通对自己无所谓，一个人一天到晚花时间去了解别人，去改造别人，没有想到先要了解自己。知道自己的优点和缺点，长处和短处在哪里。或者说我如何改造我自己，从我最有问题的思想和行为改造起，不能通通用手指着别人。 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司的伦理超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 如果自己不够强势，就要去找一个血型不一样的人来帮忙；如果自己过度的情绪化，在心情不好的时候，在外面喝杯咖啡再来上班；如果自己很主观，让员工以书面形式送上来，客观地看一看，然后在开会的时候非常虚心地作答，这就叫了解自己。简单地说，不要用手常常指别人