《項目管理知识体系指南》笔记(WINMSCDRD03GQD的冲突版本).docxVIP

项目管理的42个过程归类成5大过程组，9大项目管理知识领域 IT咨询项目生命周期 启动过程组工作 内容 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 计划过程组工作 内容 制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算 质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划 执行过程组工作 内容 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 控制过程组工作 内容 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 收尾过程组工作 内容 项目收尾 合同收尾 项目整体管理 项目管理是通过合理运用与整合42 个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42 个过程归类成5 大过程组，即： ?? 启动 ?? 规划 ?? 执行 ?? 监控 ?? 收尾 管理一个项目通常要： ?? 识别需求； ?? 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望； ?? 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）： ○ 范围 ○ 质量 ○ 进度 ○ 预算 ○ 资源 ○ 风险 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 项目组合 项目集 项目 范围 随组织战略目标变化的而变化，即为实现战略目标 提供显著利益 有明确目标，项目生命周期中渐进明细 规划 针对整个项目组合建立与维护必要的过程和沟通 制定项目集整体计划，制定项目宏观计划指导下一层详细计划 在项目生命周期中，将宏观信息细化成详细的计划 成功 以项目组合所有组成部分综合绩效来测量成功 以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功 以产品与项目质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功 监督 监督综合绩效和价值指标 监督项目集所有组成部分的进度 对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控 管理 识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集，确定资源分配优先顺序，确保与组织战略协调一致，实现项目组合价值最大化（优先排序、也可剔除贡献小的组成部分） 统一协调管理，实现其战略目标和利益，重点关注项目间的依赖关系，解决资源冲突或制约 例子 电力、供水、公路等项目混合成一个项目组合，实现某基础设施公司投资回报最大化 所有电力项目组合一个电力项目集 不同的电力项目 项目管理与运营管理 运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。 组织过程资产 组织过程资产可分成以下两大类。 1．流程与程序 组织的工作流程与程序，包括（但不限于）： ?? 组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政 策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策 与程序（如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的 流程定义）； ?? 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则； ?? 模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及 合同模板）； ?? 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则； ?? 组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记 录保存政策以及安全要求）； ?? 项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及 验收标准）； ?? 财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准 合同条款）； ?? 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以 及对相关行动的跟踪； ?? 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项 目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。 ?? 风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及 概率影响矩阵； ?? 排序、批准与签发工作授权的程序。 2．共享知识库 组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）： ?? 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； ?? 项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日 历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）； ?? 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾 信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险 管理工作的信息）； ?? 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决 方案，以及相关行动的结果；