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生产管理推行实务 一、前言： “管理”一词之定义乃是经由他人智慧与努力来完成任务，然而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟定工计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划PLANING、组织ORGANIZING、用人STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLING，生产管理亦乎如此。 二、计划、包括制订规划与程序，对生产管理而言。就必须设定目标安排生产计划，包括人力规划安排、物料需求、机器检测、模工具等设备之安置、作业流程及工时之修订。 1．生产计划： 拟定生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡构成，并顺利地完成，其目的为： 1．1配合销售计划，确保交货日期及产量。 1．2使工厂能配合生产能力维持适宜之移动率，把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力间置。 1．3作为原物料、零组件需求及采购依据。 1．4调整重要原料、零组件、成品等库存量。 1．5作为长期增产计划、设备、人力补充依据。 由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产计划及以周别之个别短期计划，其制订： HOW：生产方法→决定作业顺序及条件之途程计划； WHO: 生产主体→决定设备及人力计划； WHAT：生产对象→决定所需原料零组件数量之原料计划； WHEN：生产时间→决定所需时间（包括开始及完成时间）及工作分配安排； WHERE：生产地点→决定作业流程及设备配置； 2．途程计划： 一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作顺序、条件均相同，则图程计划可略。 2．1作业顺序及内容→作适当之制程区分、促进分工专业化。 2．2零组件装配顺序→决定适当之装配方法，节省费用。 2．3决定每一制程所需人数、设备→有效运用设备、人力，提高工作效率。 2．4规划每一制程包括准备所需之时间→了解制程所需时间之平衡 度。 2．5规划经济加工批量→考虑生产能力与生产量。 3．日程计划： 3．1其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限，故日程计划最重要的原因还是时间问题，但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量不仅影响时间，亦影响制造成本。 3．2编定日程计划之所需资料收集如下： 3．2．1客户指定交货日期资料，或根据以往生产经验所需之最少时间 3．2．2如有标准产品库存应做预测存量管制 3．2．3设备使用移动率情况 3．2．4原物料、零组件之使用情况 3．2．5外包加工厂之能力及进度掌握 3．3日程计划之区分： 3．3．1大日程计划 A、采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂日期 B、模工具准备（含设备）到厂日期计划 C．开始生产及完成日期 3．3．2中日程计划：依据大日程计划范围，对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划。 3．3．3日程计划之排定应考虑交货时间、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开始时间，就可过成如期交货目的。 通常客户于订货时不会考虑供应商之生产安排，更不会因供应厂商生产忙而暂缓订货，至空闲时间才开出订单，在此情况下宜事先考虑宽放时间，设备人力这规划来达成。 3．4生产计划通常以甘特（GANTT CHART），来规划并与实际进度于指示板或表格中表示。 日程 产品 品名规格 1 2 3 4 5 6 7 30 31 A-1 计划实际 计划与实际进度线上填上量化数据更佳 4．负荷计划： 生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的，但一般订单生产方或之工厂库存量 会采取能力＞负荷之方针，也就是说，当总需要量增加至超出生产能力时，会引起数量不足以致延缓交期，故为了赶上交期，往往会根据预测决定充许一定之产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、外包、人员支援等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情况。 例如：某公司/工厂依据生产所需数量必须180，000小时来完成，假如每人每月之有效工作时数为8*24=192，故所需人力为： 180，000/192=983人，假如现今工厂里有800人，在有增加人力之情况下，可将大约150人之工作负荷包出去或运用加人方式补救[于计算所需人力时宜考虑938人民政府×请假率（1+X%）×离职（1+X%）×新产品加入生产效率降低率（1+X%）]