创业者要学会授权.docVIP

创业者要学会授权 　　人们经常会看到这样一些创业公司，已经有了一定规模，创始人依然事无巨细都要亲自过问。他一到办公室，立刻围上来一堆请示汇报和拿着单据签字的人。 　　当创始人觉得管不过来，精力不够用的时候，就是该授权的时候了。正略咨询董事长赵民说，管理的第一个坎儿出现的时间取决于是什么行业。服务业大概50人就卡住了；有些高端制造业，达到100人也会管不过来；互联网行业的创业公司，到100人以后就会有一些管理的问题；技术含量比较低的制造业，管理瓶颈出现在差不多500人的时候。 　　授权给谁？ 　　呱呱视频成立一年之后的2009年，人数增长到100人，必须得设中层领导了。呱呱视频创始人、总经理董冠杰说，当时最大的挑战，就是任命部门负责人。 　　那个时候，呱呱视频团队负责人都是内部培养和提拔的。选人的标准，首先是价值观与公司一致，其次是工作的激情和热情，第三要考虑被选拔人才的成长性。董冠杰说，我们不可能永远是100人，未来人员扩充的话可能是300人、500人甚至1000人。任命的人的潜力到底有多大？能不能跟上公司发展的速度？ 　　另外，还要考虑被选拔人才有没有管理潜质。大家都没有当过领导，有的人适应环境的能力比较强，也有的人就是不适应，只能做业务能手，永远没法当领导。 　　需要注意的是，创业初期，大家都是以主人翁的心态干活儿，都很拼命。原来大家都是平级，一旦把其中一个人提上来，其他的人可能就觉得失落，还要注意做好安抚工作。 　　与呱呱视频不同，百分点科技7位核心团队成员，除了两位创始人，其他人都是从外部引进的。联合创始人苏萌说：“怎么找到又能干，其他方面又非常匹配的人，是一个非常漫长的摸索过程。” 　　百分点选人的标准是：第一，深层次的彼此认同。君子合而不同、小人同而不合，一个好的企业，大家做事的方法，个人的性格都不同，但在做人的风格和最深层次的价值观上，应该是一致的。第二，让团队成员在自己最擅长的领域承担领导责任，同时也让大家能够感受到成功所带来的成就感。 　　怎样授权？ 　　很多创业公司老板授权的方式是，先带徒弟，出师了再授权。 　　酒美网2005年成立，现在已经发展到500人左右的规模。100人之后，开始设部门总监。创始人吕意德说，不管是公司内部提拔起来还是外部引进的总监，自己都是先带着他一起干，等到业务成熟，培养得差不多了，再把工作完全交给他。 　　董冠杰一般授权的方式是这样的：先让部门负责人去制订这个部门的方向和计划，比如产品部门，要对公司战略进行一定的解读，制订出产品的策略，尤其是近半年的详细计划。如果这个部门负责人制定得比较详细到位，董冠杰就会觉得他跟公司的战略层面是一致的，方向不会出问题。 　　然后，董冠杰会跟部门一起去实施，比如他要参与一两个具体方案的实施，从整体到产品的设计细节，观察产品的方向是否正确，部门负责人做事的方法是否正确。如果这些都没问题，就放权。 　　放权之后，他会再跟两个月，观察部门负责人拿到权力以后，工作推行是不是顺畅，效率是不是足够高，以及得到权力以后行为方式有没有变化。如果都没问题，基本上就靠谱了。 　　呱呱视频成立的各个部门，如业务部、市场部、产品部的负责人，都是董冠杰一个一个地带出来的。 　　董冠杰认为，这种方式相对保守一点，创始人也会累一点，但是能保证一旦授权下去，基本上不会出问题。 　　如何考量授权结果？ 　　不同的管理者做事的方式、方法都不同，需要给大家足够的空间，用他们自己擅长的方式去管理和运营。百分点科技有一个核心价值观：Data talk，就是一切都用数据说话，结果导向。 　　赵民认为，考量要分内部和外部，内部要听听员工的反映，就是管理者的服务对象的反映。外部则要听客户的反映。授权的同时必须要有反馈。 　　创始人角色的变化 　　一家创业公司，创始人在创业初期凡事亲力亲为，发展到一定阶段后，又必须脱离具体事务，把精力放到更高的层面。 　　公司成立初期，百分点科技有两个创始人，从产品到技术再到客户，所有事情都要亲自上阵。 　　有一定的规模之后，创始人主要的工作从大多数非常具体和细节的工作内容中，转去做管理了。苏萌说，管理分成两部分，一部分是管理人，另一部分是管理事情。 　　第一是管人。借用柳传志的一句话，一个优秀的企业领导者，应该像一根坚韧的绳子，能够把一串珍珠串起来。管理者应该具备把团队凝聚起来，让大家一起非常协调的工作能力。第二是管事儿。创始人最主要的一件事儿就是制订公司的战略，他需要有高瞻远瞩的远见。尤其在技术变化非常快的互联网和信息技术领域，创始人的远见将直接决定企业未来生存的状况。 　　除了制订战略之外，创始人需要非常关注企业的产品和各种运营指标。百分点本身是做大数据的公司，每天公司内部各种各样的运营报表扑面而来