《江苏国资阳光有限公司人才梯队建设.docxVIP

人才梯队建设——关键岗位人才培养?回总部接手组织发展工作已经一年多了，本以为自己对人才梯队建设的这套东西已经融会贯通了，但是在梳理关键岗位人才培养流程的时候缺发现其实有很多以前没想清楚东西，所以这个事情做完后有一丝成就感。现在把关键岗位人才培养思路放在博客里，一方面方便自己日后反思和提高，另外也给同行的朋友提供一个做组织发展工作的参考思路（仅供参考，因为这套体系是围绕着我们公司的环境和需求建立的，放到其他地方可能就没效果了）。一、整体思路我们公司组织发展组是将关键岗位人才培养项目作为公司人才发展体系的一部分来跟踪的，所以该项目是从人才盘点开始，到培养成果得以运用后结束，整体思路见下图（按照从上往下的顺序逐步执行）：?二、详细流程（一）绘制岗位地图进行关键岗位人才培养的前提是对关键岗位的识别，绘制岗位地图的目的就是理清公司现有职位的分类情况，主要从两个方面考虑：1、按公司的职位序列分类（专业知识培训的基础），一般全链条的公司职位可以分为五大序列：研发类（如技术研发、技术管理）、供应链类（如采购、储运）、制造类（如制造、品质）、营销类（如销售、市场）和职能类（如财务、人力资源）。2、按公司岗位层级分类（管理技能培训的基础），一般企业的岗位层级可以分为三层：基层员工（包括基层员工和基层管理者）、中层管理人员（包括各部门正副职和各业务单元的正副职）、高层管理者（公司领导班子成员）。结合职位序列和岗位层级的分类，就可以绘制出包含了完整的岗位地图了（应该是一张涵盖了公司所有岗位的列表）。（二）聚焦关键人群有了岗位地图，就能把我们的重点培养对象招出来了。这个工作就是每年年初和年中组织发展工作者都要做的人才盘点工作，我们公司分两步完成这个工作：1、拿着公司的岗位地图与公司相关业务的领导及专家探讨，明确哪些岗位属于公司的关键岗位，满足以下三个条件之一的便可视为关键岗位：（1）本身的岗位职责非常重要，例如公司里的中层管理人员，用一位前辈的话说，中层就是一个公司的承重墙；（2）可替代性弱的岗位，如果这个岗位在人才市场上很难招到，那我们将其列入关键岗位；（3）培养周期长的岗位，这个和第二条有点类似，也是基于企业和员工间的替代性博弈纳入关键岗位中的。2、在关键岗位确定后，目标就很容易锁定了，目标人群有两个来源：（1）关键岗位现有人员，这类人已经在关键岗位上，我们要做的是绩效改进，即比较他们与该岗位绩优者间的差距，进行个性化培养。（2）关键岗位直线下属岗位人员，是以关键岗位后备的身份入选重点人群的：如果某关键岗位的后备岗位仅有1名或2名员工，则将他们全部纳入到后备中；如果某关键岗位的后备岗位员工数量在3名及以上时，就要采取“九宫图”筛选工作业绩和综合素质最佳的1-2名员工作为重点培养对象。说明：九宫图是一种人才盘点工具，以综合素质为横坐标，工作业绩为纵坐标绘制出成3*3的九格图，按盘点结果（我们公司员工绩效考核就是从工作业绩和综合素质两个方面做的，所以直接转换最近一次的绩效成绩即可）将员工填入对应的小方格内，见下图（右上角的为工作业绩和综合素质最佳的员工）。?（三）制定培养方案通过与目标人群的上级及其本人的访谈，可以明确目标人群的发展计划，根据汇总的发展计划拟定培训计划。一般分三步完成：1、分析培养重点，这里要区分“共性”问题和“个性”问题：“共性”问题（即培养对象普遍需要提升的能力），是我们集中培养的重点；“个性”问题（即仅少量培养对象缺乏的技能），我们需要为相关人员设定个性化的培养方案，单独追踪。2、在明确培训了培养重点后，就可以选择适当的培训方式和培训时间了：在培训方式的选择上，我的博客相册里罗列了主流的培训方法及其优缺点，请自行查阅；在培训时间的选择上，要充分与核心业务部门沟通，防止培训时间与工作的旺季发生冲突。3、在培养方式和时间确定后，再次回顾培养目标，将其汇总成完整的培养方案。（四）培养方案实施在计划确定后，就是培训方案的实施阶段了，分为六步（步骤只是为了方便理解，其实只要将下图中的事情全部完成就OK）：?1、方案审批：培训资源的申请是培训方案实施的第一步，因为这个培训是以项目的形式进行的，所以我们采取的是“零基法”（即根据为达到培训目标需要实施的项目，从零开始一个项目一个项目地加预算，这种方法作出的预算准确性更高，也更具说服力）做培训预算。2、筛选讲师，调整课程：这个工作要在培训正式进行前三个月启动，重点考察讲师的专业能力和授课技巧（有条件的话，可以去试听讲师的课程做评估）；在确定讲师后，要根据学员的特点和培训的目标要求讲师调整内容和案例。3、制作工作手册：将培训行政组织相关的工作进行分解、细化，落实到项目组的每个人身上（项目负责人要主要把控全局，在项目推进过程中出现任何意外要及时处理）。4、培训课程准备：按照工作手册上罗列的工作内容逐步