《项目生产、安全、内业、测量等管理制度.docVIP

色年路改建工程SN1标生产管理实施细则 一、编制目的 为了完成业主提出的色年路施工工期由3年完成变成2年完成的目标任务，结合目前工程进度落后计划目标的实际情况，现色年路改建工程SN1标编制项目部管理实施细则，确保色年路SN1标在质量、安全、进度、安全全方面顺利完成。 二、项目经理及生产经理管理 1、认真贯彻执行国家、地方政府和上级有关的方针政策,以及本企业各项规章制度。 2、主持（或参与）制定设计、编制总体施工计划，主持（或参与）编制各项施工方案及质量、安全等保证措施。 3、根据合同工期要求，组织编制项目的年、季、月、旬或周度计划及劳动力、材料（周转料具）构件、机具、设备、资金等使用计划。 4、定期对工地进行检查，找出施工实际进度落后的具体原因，且全面组织安全生产周例会、旬例会、月例会，对工程实际进度落后的原因进行具体分析，提出并制定相应的解决措施，责任到人、明确到点。 5、组织（或参与）项目内各单位工程或专项工程的对内、对外分包，并对分包工程的进度（工期）、质量、安全、环境保护、成本和文明施工等管理全面负责。 6、科学的组织和管理施工现场的人、财、物等生产要素，协调与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门和分包单位等各方面的关系。 7、组织制定项目班子及各类人员的岗位职责和各项规章制度。 8、建立项目核算制度，加强成本管理和标后预算工作。 9、加强各类经济技术资料管理，及时办理各种签证，积极向建设单位和其他有关单位办理经济索赔，主动、认真地参与经济造价调整。 10、认真贯彻执行公司项目管理办法，完成好公司布置的其他有关工作。 11、主持一体化管理体系的策划工作，制定发布管理方针，确定管理目标和指标。提供必要的资源，确保管理体系有效运行。 三、工程生产进度、材料计划管理（生产经理及各协调管理部门） 1、项目部编制详细的、合理的施工周计划、旬计划、月计划、季计划、年计划的施工生产计划，使工、料、机尽量的合理利用，使其达到最佳状态，让工地上少出现误工、窝工等现象，浪费人力、材力、物力。 2、生产经理必须主持工地日生产例会（项目部各分段管理负责人参加）、周生产例会、月生产例会（周生产例会、月生产例会各协作队伍除特殊情况必须无条件参加否则罚款100元/次，从工程计价款中扣除）。生产经理并对工地发生的各项情况进行总结并制定出相应的解决措施。 3、各分段管理负责人每天必须向生产经理及项目经理汇报当日生产进度汇报材料，生产经理或者项目经理根据管段负责人提出的汇报材料与日计划目标进行比较，若落后计划目标则需制定相应的措施在周例会或者月例会上公布，并责任到具体的管理人员进行执行。 4、生产经理需不定时的对周例会、月例会决定的解决方案进行检查，若工地上相关管理人员及协作队伍对解决方案落实不到位或者根本没有落实（非人力因素除外，如大雪、大雨、冰雹等恶劣天气），需进行罚款。 5、奖罚制度 A、对周例会、月例会提出的解决方案落实不到位或者根本没有落实，相关管段负责人一次罚款100元，罚款制度成倍增长，既第一次罚款100元、第二次罚款200元、第三次罚款400元。相关管段管理人员一次罚款50元，罚款制度成倍增长，即第一次50元、第二次罚款100元、第三次罚款200元。协作队伍负责人一次罚款200元、第二次罚款400元、第三次罚款800元。项目部管理者的罚款从当月工资扣除，协作队伍管理负责人从协作队伍工程计量款扣除。对超过3次的管理人员，项目部有权辞退。 B、按现场施工进度与月计划考核奖罚 按每月25日统计现场实际工程量与月计划工程量进行比较考核。 （a）、与月计划完成量一致不与奖罚（出现非人力因素造成的工期耽误除外）））