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浅谈员工绩效管理 许全金 随着时代的发展，社会的进步，无论企业规模大小，现代企业管理理念的深入人心，员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至各部门直线经理告别是HR负责人，为此都付出了很大精力，结果不甚了了，问题到底出在哪里，我个人认为主要有以下几点： 　　1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中相当的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了简单的罚和奖。造成这种状况的原因固然很多，但究其根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。 2.员工绩效管理是为了“考下”而非“考上”。很多存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。造成这种状况的最主要还是认识问题，一是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差；二是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。 那么如何做好员工绩效管理这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。 　　通常，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易： 1.在设定绩效考核指标的时候，通常有这两种倾向：一是重边缘绩效指标（行为、责任、纪律等），轻关键绩效指标（数量、质量、成本、时间等）。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。这样的话员工中就会有不满的声音，认为绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广 、缺乏针对性”等意见。二是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。 2.在确定绩效考核周期的上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取月报制，所以考核周期可以考虑按月进行；但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。 3.在具体操作实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。　　 员工绩效管理工作到底由谁负责？关于这个问题应着重从以下考虑： 　　1.站在员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。 　　2.站在部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，他们就是简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这是人们对绩效管理认识的普遍性误区。其实，为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施。 在人力资源管理中，员工绩效管理是一个非常重要的工作。员工绩效管理建立在关键业绩指标的基础上，通过业绩考核，并与相应的激励措施相结合，调动员工积极性，促使员工努力工作、不断提高绩效，最终实现企业的目标。同时在员工绩效管理中也要注意相应的沟通技巧。员