如何设定一适合创业企业的薪酬制度.doc

如何设定一个适合创业企业的薪酬制度 Molly Graham 加入 Facebook 的时候，这家公司已经有了 400 名雇员，但却没有一个官方的工作表现和薪酬激励机制。Facebook 曾经尝试过许多做法，但是都没有坚持下去。结果就变成了：透明度低、多种薪酬制度并行，而且还使员工沮丧和困惑。在跟 Sheryl Sandberg 和首席 HRLori Goler 进行了紧密合作之后，Graham 决定回到最基础的状态来改变这一现状。 「这么做可以让我们从头开始，跟所有人说『ok，这就是 Facebook 薪酬制度的工作原理，这是股权制度，这是奖金制度。我们从现在开始用公式来计算所有工资。公式中的乘数根据你的工作表现而定。』」她说。「人们总是会发现薪酬制度和工作表现管理过分偏袒公司或太官僚，但是我们在实施了第一个正式的薪酬制度并向公司高层解释了原因之后，得到了积极的反馈。人们对此表示感激。这个系统相对简单，可以讲清楚而且公平，为公司带来了巨大的不同。」 在另一方面，Graham 开始意识到一个稳健的、固定的薪酬奖励系统能带来巨大的价值。今天，作为 Quip 商业运营部门的总监，她认为肯定有一个适合所有创业企业的简单的、可扩展的、透明的薪酬奖励机制。在本文中，她将向我们分享一些她在制定薪酬制度时的指导原则，以及能够在创业企业需求和保持员工快乐之间保持平衡的一个系统。 自从加入创业圈子以来，Graham 与许多创业企业创始人进行过交流，她发现许多创始人面临着诸如此类的薪酬奖励问题： 对于新员工（尤其是担任资深职位的员工），如何提供薪酬奖励？如果他们要求更多呢？ 如何解决一次性的加薪或者股权增持请求？ 如何对待一个刚毕业但是表现优异的研究生？ 如何以及何时为员工提供加薪和升职？ 如果员工拿到了更好的 offer，是否会提出更高的报酬？ 她说：「我很有幸地能从 Facebook 的领导人以及像 Sheryl 这样的名人那里学到了很多知识，现在，我看到很多创业企业的创始人和 CEO 花了（老实来讲，是浪费了）很多时间来处理单个员工提出的薪酬奖励请求或者处理新的员工入职请求，我非常想帮助他们节省这一部分时间。」「在我看来，薪酬奖励不应该在创业的前几年里花费创始人很多时间来处理。作为公司 CEO，你应当花时间来让公司走向成功，只有这样，你奖励给员工的股权才更有价值。让公司成功才是你和员工应该全身心投入的事情。」 薪酬制度的指导原则： 1、没有人曾经对薪酬制度感到开心，薪酬制度也不会让任何人快乐。Graham 说，「老实来讲，这是薪酬制度的第一个陷阱。」「薪酬制度绝对不会成为能够让新员工加盟或者是让员工长期为创业公司（或任何公司）服务的方法，也不应该具备这种效果。」薪酬奖励并不是健康、合理的留人方法。我知道当新员工准备提出高薪的时候或者是你正准备从大公司挖高级领导人的时候会有点害怕，但是你应该接受他们加入新公司后会带来好处的现实，花钱给公司买未来，这是一个艰难的选择。他们会在公司工作更长的时间。你的目标应当是在台面下讨论薪酬制度，确保他们能拿到合理的工资，并且能获得一小部分公司的股权，这样员工就必须要为公司干上至少 1 年的时间。最好的方法就是公平、透明。」 2、人们总是想知道其他人赚多少钱。你设计薪酬制度的时候，绝对不能单纯地假设员工不想知道同事和伙伴的工资水平。别人到底赚多少钱，他们肯定会知道的。 Graham 说，「找一个有过 10 年以上团队管理经验的人来问问，他们会告诉你所有员工最后都知道别人赚多少钱，但问题就在于人们对薪酬制度的感受并非绝对的。你或许觉得拿这么多钱可以活的非常滋润，你或许可以成为那 1% 的有钱人，但是如果坐在你旁边的人赚的工资是你的两倍，你会觉得自己被羞辱了。这是不争的事实。所以，在制定薪酬制度的时候，要考虑到这一点。你需要通过一系列逻辑指标来向所有人解释这一制度。」 如果你所带领的是小型、初创公司，Graham 建议要尽可能地透明、公开，让员工明晰薪酬制度。这么做可以在他们生气之前就把火灭了，打造一个诚实的工作环境，为公司更卖力的工作： 「如果你支付的报酬不公平，那就别公开了；如果你给员工开的薪水是公平的，那就没有理由不透明。」 随着公司规模的扩大，保持公开透明难度也越来越大，所以在公司还很小的时候就要抓住机会将这一制度向员工公开。进一步来讲，可以把制定薪酬制度的原则融入到企业文化中去，虽然企业发展之后可能会将这些原则从企业文化中抹去。最有价值的员工会记住这些原则，薪酬制度也会帮助公司找到更好的人才、留住人才。 3、制定一个一年只修改 1-2 次薪酬制度的系统。创业公司的总裁工作很忙，不应该把调整员工工资当成是一种负担。这就是年度薪酬奖励评估背后的逻辑。任何一名员工要做的最重要的事情就是为公司增加价值，与此同时也