华光诊断报(合并稿)v-final-1.0.ppt

华光诊断报告（战略部分） 北大纵横管理咨询公司 项目进程 我们对公司中、高层管理人员和一般员工进行了访谈 同时进行了广泛的数据收集 通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资源管理状况进行分析 导读 华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段 40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才 但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险 随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整 由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观： － 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 － 传统产品生产能力过剩 － 高新技术武器装备生产研发能力不足 － 沉重的债务和人员负担 随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性 集团公司 建立社会分工合作体系 调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力 主辅分立，分立改制 全行业脱贫 减员减负 面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对 由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后； 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱； 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失； 现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产； 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足； 承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。 不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险 外部环境： － 源自宏观环境的风险： 国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 － 来自行业的风险： 兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题。 － 来自竞争对手的风险： 武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。 内部资源： － 来自核心技术不足的风险： 由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 － 来自生产制造能力不足的风险： 设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。 － 核心人才缺乏带来的风险： 军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。 华光目前的所面临的机会、风险，以及自身的优势、劣势 为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考 最终提出了明确的公司战略目标 但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性 公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建 华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实 战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素 组织结构为战略目标实现提供基础结构，人力资源则为企业的高效运转提供保障 组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响 人力资源是企业核心竞争力的最终来源 战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置 导读 * 2个月工作时间 华北光学前期管理诊断 人力资源管理模式设计 组织结构诊断及建议 资料分析 岗位梳理 岗位说明书的编写 3 4 7 8 9 项目的启动 内、外部资料收集 人力资源管理诊断 0 1 5 6 内部访谈、调查 2 辅导实施 人力资源管理建议 此次访谈范围包括了公司的所有部门，访谈次数接近60人次 党委部委办 改革办 工会 公司办公室 财务审计部 人事保卫部 计划部 科研技术部 质量管理部 生产安全部 技改办 总经理 党委副书记 经理助理 副总经理 总会计师 总工程师 副总经理 副总经理 D07型号办 设计所 工艺所 机加工艺室 综合室 装配工艺室 管理室 机加分厂 光学分厂 精加分厂 装配分厂 配套中心 物资中心 设备中心 经理助理 经理助理 经理助理 D05型号办 Z10型号办 94-II项目 503项目 Z10项目 … 计量检测中心 核心业务流程分析 适合战略发展的需求 企业组织结构回顾 组织与人力资源现状调研(ODS） 内部组织结构和管理能力差异 ⑥ ⑦ 组织与运营模式改进