淘汰企業的绝对不是技术,一定是顾客长松咨询.docxVIP

淘汰企业的绝对不是技术，一定是顾客！我是一个比较关注我们怎么能够理论跟实践真正结合的研究人员，但是到了我真正去到企业的时候，会发现我们所解决的问题，无论从理论的层面还是实践的层面，其实都是共同的话题。　　一、做好现在，未来不远　 　所以，我就带着我最近从研究的角度和实践的角度，所关心的一个跟大家做一个交流，这个交流希望能解决传统企业在互联网时代的一种所谓的集体焦虑。我选择 的题目就是做好现在，未来不远。为什么我会用这个题目，其实是源于最根本的一个原因，就是在互联网时代的时候，我们到底应该做哪些选择和调整，我们先两看 看实际的环境到底有哪些变化。　　在2015年大家会看到从经济新常态的角度，可能会有很多的评价，我们如果从经济 学的概念去看，可能会认为在这样的一个经济环境当中，我们很多的竞争要素可能做了改变，但是如果我们从经营的层面去看，可能很多的问题需要换一个角度去看 看，从我的角度来看，2015年我们到底变了什么东西，我们从经营的层面是要特别关注的。2015年一个最大的变化就是我们称之为互联网+的到来，我自己 的习惯是把它称之为互联网的2.0，为什么我会用这个词来看呢？我们可以看到互联网2.0或者互联网+这个时代的到来，最重要的改变是两个根本的要素变 了，第一个要素是行业本身的要素的改变，另外一个最重要的改变是增长逻辑变了。这两个要素的改变决定了我们企业的创新价值的不同。　　二、行业本质竞争要素变在什么地方？　 　第一个改变是在互联网1.0之前，你不用太焦虑，大家谈的是盈利，谈的是资本的驱动，互联网带来了另外一个东西，让规模聚集非常快，盈利的模式有了根本 性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。这个时候无论你怎么去看这件事情，事实上行业的要素并没有改变，每个行 业所要的要素还是一样。　　2015年我们会看到一个根本性的改变，这个改变实际上是我们的行业竞争要素真的变了。 就像我从13年回到这个企业来出任现在所要担任的这个责任，当我要担任这个责任的时候，回到这个行业，我跟我的同事去讲，我们遇到的最大的挑战不是之前 30多年中国排第一的位置，也不是说我们有一个全球第三大的规模，我们遇到最大的挑战我们并不知道未来我们的农业企业应该打成什么样子。我当时讲了一句 话，讲得比较残酷，我从不关心你们有有农业的经验，我担心的是你们不知道未来的农业长什么样。　　你所熟悉这个行业 所有竞争要素在今天来说不是最重要的要素，我们这个行业很关心的要素是成本，是规模，是饲料的总量，是原材料，今天这个行业最重要的核心是食品安全，是对 消费者的承诺，是可靠性整个养殖过程的追溯，是国际资源[-2.15%]的整合，你会发现所有的要素在变。在2015年来讲我把它称之为互联网2.0时 代，我讲完之后，中央政府才出现互联网+，我没有把这个调过来。　　在互联网2.0的时候，在行业竞争要素上最重要 的是有效市场，精准用户，流量、大数据和价值创造。当这个要素变了的时候，意味着我们对行业的认知当中你要彻底做改变，如果你对行业停留在原有的经验和认 知当中，你就没有机会了，原因是我们并没有发现这种改变。这个论坛我们谈全球创新，创新首先是要对变化有认识，你对变化没有认识，你的创新是没有依据，甚 至你的创新是不能解决问题的。　　所以从我的角度来讲，其实我们看到这种变化，我们对行业的认知要做一个根本性的调整，这是一个要素变了。　 　还有一个根本的要素变了，就是增长的逻辑变了，这个变化更可怕。我调了很长的时间，我们一直习惯性的增长逻辑是一个规模增长，比如说这个例子在十几年前 的时候我触动非常大，我跟我的同事说我们要做什么样的改变，2004年我跟行业内的领头企业，比如说这个行业的前20家企业，我们的企业家跟总裁们就到美 国参观企业，我自己发现一个特别好玩的现象，我是教授，教授也是比较在意琢磨问题，我在美国20多天，跟20多个企业家，去跟美国17个企业做交流，这 17个企业都是美国最好的企业。在20多天的交流当中，回程飞机上我问了他们一个问题，我说发现了一个事情觉得特别好玩，所有20多个企业家去到17个美 国企业，基本上两个问题是必问，第一个问人家销售额是多少，第二个问人家有多少员工。就像今天回到公司，人家就说陈老师从六和又到新希望六和去当董事长兼 CEO，说你们的公司销售额有多少，我说700亿，还有7万人，他们觉得挺厉害，要管7万人。可是反过来这17个企业问我们的问题，他们不问这个，他们第 一个问的你有多少用户。第二个问用户价值，你的贡献率是多少，这是我在04年感受特别深的一件事。　　然后我就跟其中做租料美国最好的公司叫联合饲料，我跟总裁做交流对话，这个企业活了83年，我说这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么？他说有一万用户活了 83年，所以我活