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海信财务管理案例教材 海信财务管理模式的两大「法宝」－－「保守」和精细化的财务管理 ???????海信每月的干部讲评会上，一项主要内容，就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其它应收款、和铺借产成品等指标，都在分析之列。通过对这些资料的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。　　海信财务管理两大「法宝」???????1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂。1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元。而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。 　　在1992～2000年的8年中，增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。 在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企，却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信，实行财税上的特殊优惠政策。那么，海信如此高速增长的奇迹，是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业，三十几年来的经验启示我们，「保守」和「精细化」的财务管理，是海信做大做强的两大「法宝」。  「保守」的财务管理 「保守」是个贬义词，但坚持财务上的「保守」，却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。 海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克、乃至死亡。 企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准。在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度。「做大先要做强」、「要面子不如要肚子」。海信对财务上的保守，主要表现在三个方面。 集团内各子公司的一把手，必须懂财务，并将其列为任职的首要条件。 把对财务的考核，列为考核要素的第一位。 牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。 海信的决策者们认为，海信在一任班子手里，由小变大，不算本事，在若干年后，把一个健康的海信，交到下一代人手里，才是真功夫。 近年来，海信的规模、净资产、收入超速增长，但资产负债率，却连年下降。在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86％，下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，目前在60％左右。 海信的资本运营　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金，盘活了30亿元的国有存量资产。经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力，由几十万台，扩大到目前的400多万台。 近十年来，海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等，多种形式的资本运营的成功案例。 　　然而，海信在资本运作中，却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策、或片面依靠行政捏合，而是在并购行为，符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况，特别是财务状况，有了准确判断后，才决定是否实施。 　　 1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信，有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度、与发展程度，都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组，提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。 海信的内部考核体系 　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核，就占了80％。并且，考核结果，主要与三方面相结合： 一是与子公司总经理的年薪挂钩。比如子公司的应收账款，超过销售收入的5％，就否决年薪。资产负债率和存货周转率，未达到集团规定的，同样否决年薪。经营者的个人收入与经营成果相对应。 二是与经营者的职务挂钩。集团每月对各子公司的考核结果，在中层干部例会上讲评。重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的。要求其在讲评会上，明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。 三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金，都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。 从彩电业看海信的「保守」　　近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等。不占优势的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，今年1～5月份，海信电视零售量，比去年同期增长13.71％，市场占有率稳定在10％以上，稳居行业第一集团。 对此，海信自己认为，除去在技术和产品上，保持竞争力外，强化财务管理，防范、并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况，是其立于不败之地的重要原因。 对于彩电行业的价格