《麦肯锡方法与客户一道工作.docVIP

13 与客户一道工作 关于与客户团队一道工作 毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之“要把客户放在第一位”就没有什么奇怪的了。哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你（按由高到低的顺序排列）。 在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将尽可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们将转向客户管理——在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了实施而不是被束之高阁。 对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。在大型企业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。 让客户站在你一边 当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力，否则的话你根本就无法工作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。 在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。 客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革——在大多数人的工作生活中都很少有的经历。 例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由IT（信息技术）部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他“真正”要干的工作还多着呢。 于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经纪人、交易员——都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样（尤其是因为他不必写走访报告，这件工作留给了我去做）。 我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面（见第5章“团结紧密的小团队走得更远”）所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球场或者是去一家好馆子撮一顿（这时候人们都放下了他们的“办公室面孔”），会帮助每一个团队的成员意识到其他人也是真正的人。 如何与客户团队成员中的“讨债鬼”交道 你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，把客户团队中的“讨债鬼”成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。 在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那种类型的话，两种人你都可能碰到。 有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。 我们这样说吧，汉克是一块璞玉。他有1.9米那么重，看起来像一位在打球时能把自己发射出去的前橄榄球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多跟麦肯锡团队的任何成