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中国四大资产管理公司 一、历史背景 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。当时财政部为四家公司各提供了100亿元资本金，央行发放了5700亿元的再贷款，AMC获准向对口国有商业银行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，并用这些钱向四大行收购1.4万亿元不良资产。 二、四大资产公司困境与转型 由于AMC在成立时都是以账面价值收购对口银行的不良资产，不良资产处置形成的损失都挂在AMC的账上，因此形成了AMC羞于示人的财务报表。粗略估计，AMC按25％左右的回收率，其政策性业务的亏损将超过万亿元。截至2007年，除信达资产管理公司能足额偿还人民银行的再贷款本息之外，其他三家均无力持续履行还贷义务。 （一）四大资产管理公司之病 1.不良资产处置 第一次政策性不良资产处置的损失由国家承担，但第二次剥离的商业性不良资产的盈亏，则由AMC用自己的经营收入归还央行再贷款本息来承担，假如处置不利，再贷款的损失就由资产管理公司的资本金去弥补。 2.盈利状况 转型后盈利状况，除去处置不良资产商业化过程中的亏损，在先前AMC最为看好，具有“自主造血”机能的证券行业里，信达证券、东兴证券、华融证券却一直表现不佳。 3.体制弊病 现在四家AMC都忙着转型，其实质仍然是穿新鞋走老路，仍然是穿着官服，却干着经商活动的“四不像”组织———既非市场组织，也非行政组织。国有商业银行股改之前的毛病，现在的资产管理公司都有。 4.资本金之困 成立之初，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。 四大资产管理公司谋求转型 在发展的过程中，四大AMC都开始了各具特色的经营模式： 1.东方彻底退出非金融类业务，2012年斥资78亿收购了中华联合保险。中华财产保险，在全国财险市场份额占据第四，2012年收入过200亿元，净利27亿元。有一种说法是东方几年内会向保险业务转型。 2.长城重点服务中小企业，同时将办事处的转型发展作为整个公司可持续发展的基础。2012年，长城有23个办事处年利润过亿人民币。他们也针对中小企业，开发了中小企业财务顾问及不良资产收购综合服务业务和中小企业集合债券（票据）等业务模块。 3.华融一直走的是大客户路线，近几年签约客户达252家，合作客户1693户，主要是通过与政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构的合作关系，获得持续性的客户资源。也因为此，目前华融集团的资产总额3100亿元，超过了此前一直领先的信达资产的资产规模。该公司官网上有一句话颇有亮点：大客户战略取得了明显成效，凸显中国华融「听党的话，跟政府走，按市场规律办事」直面市场的经营特色。 4.信达的不良资产处置的营收和利润一直领先于其他三家，同时他是四大中唯一一个获准处置地产等非金融类资产，因此能更直接的参与到地产信托之类的项目中去。而且信达是四大中第一个改制并进入战略性投资者的，「至2012年3月，信达资产引入4名战略投资者，包括社保基金入股8%，以及渣打、瑞银、中信资本合共入股8.54%，合计入股103亿人民币。」。8月19日的必威体育精装版消息，信达向港交所递交了IPO申请，预计融资规模达20亿美金。 自此，四家资产管理公司的战略定位和发展方向逐渐差异化。 信达资产“以不良资产经营为核心，通过协同多元化的业务平台，向客户提供量身定制的金融解决方案和差异化资产管理服务”，重点发展“资产管理业务和特殊机遇投资”； 华融资产则依托其在银行、信托、证券、租赁等相对较强的金融牌照业务优势； 东方资产致力于“成为以资产管理和保险为主导的全价值链金融服务集团”； 长城资产以不良资产经营管理为核心构建“大资管”，以并购重组为核心构建“大投行”，实现全牌照综合金融服务业务的“大协同”。 三、四大AMC的主要业务： 不良资产处理 四大AMC分别对应工农建中，永远都会有不良资产需要处置，只是2009年之后不再是政策性任务，而是商业化的操作。这一块空间仍然很大，也仍然会是他们很重要的营收利润来源。至于处理不良资产的方式太多，包括且不限于：债务追偿、债转股、资产证券化、资产置换、债务重组、资产拍卖、资产租赁等等。 信托业务 2010年国家新一轮的房地产宏观调控政策出台之后，可谓为AMC提供了丰富的盈利空间，信达能够直接参与房地产项目；而其他三家则通过收购上游信托公司的应收款或者发放所谓的「第二期信托计划」都是AMC参与其中的重要方式，其他模式包括提供过桥资金、增信业务等。 投资银行和直投业务 四大AMC除长城外都有自己