日本高管培养模式..docVIP

日本企业的高管培养模式 2011-04-20 09:43:44来源: 《商学院》杂志 作者: 袁璐 跟贴0条 分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 　　绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。 　　二战后，日本企业元气大伤，想二次创业，唯一能仰仗的是人力资源，因此日本企业一直以来都把人才视为公司最宝贵的资产。日本汉语把“人才”写做“人财”。而大多数员工也以公司为家，视企业如生命。在日本经济高速发展时期，日本企业的高管一直是内部培养，几乎没有外部引进。企业员工通过研修、轮岗、师父带徒弟等东方色彩等方式被培养成为“企业战士”，而他们中的优秀者则可以完成从士兵到将军的跨越。 　　今天日本的世界500强企业大多数都还在沿用内部培养高管的方式，很多总裁都为其公司服务一生，从一个普通大学毕业生成长为企业高管，退休后进入“经团联”（类似于我国中华工商联）等企业协会或行业协会担任职务或顾问，继续发挥余热，利用自己的经验和人脉影响着财界甚至政界。 　　一个普通日本员工的成长经历 　　◆ 1962年：23岁大学毕业，入社 　　◆ 1968年：派驻美国 　　◆ 1977年：调回日本任油脂原料第一课长（中基层管理者） 　　◆ 1981年：油脂部部长代理 　　◆ 1989年：食料第二本部长（中高层管理者） 　　◆ 1990年：业务本部长（公司战略规划部、企业的总参谋部） 　　◆ 1992年：取缔役 （董事） 　　◆ 1994年：常务取缔役（执行董事） 　　◆ 1996年：专务取缔役 （负责生活产业集群） 　　◆ 1997年：取缔役副社长 社长辅佐（负责公司战略规划、海外投资和生活产业集团） 　　◆ 1998年：取缔役社长（首席执行官） 　　◆ 2004年：取缔役社长（董事长） 　　◆ 2010年：取缔役相谈役 （董事会高级顾问） 　　（注：日本企企中董事会任命的职位由高到低分别是：社长、副社长、专务、常务） 　　上面的经历其实代表了日本许多大企业总裁的成长路径，只是这个人更特殊一些，因为他在2010年6月被任命为日本第十三任驻华大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社长。 　　丹羽宇一郎在作为基层员工的时候就得到了当时公司高管濑岛龙三的指导，濑岛龙三是伊藤忠商事的传奇人物，他曾成功地利用第三次中东战争和石油危机的机遇让伊藤忠从一个中等规模的贸易公司发展成为日本三大综合商社之一，在濑岛龙三退休后伊藤忠商事进一步发展，一度排名世界500强第一位。 　　在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美国工作，在美国期间他的能力急剧成长，掌控的业务规模也逐渐变大。他的直属领导对他悉心指导并且充分信任，在一笔交易中他几乎亏损了当时伊藤忠商事一年的纯利润，直属领导和他共同承担责任、共进退，公司并没有因此把他们开除，而是继续委以重任。在之后的交易中他又把亏损部分全都赚回来了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成为公司最年轻的课长，进入中层管理者行列。 　　在传统的日本企业同时入社的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，在企业服务多年后开始接受领导层单独审核。审核不仅包括个人能力、业绩贡献，还要征询其他领导和同事的意见。在进入公司27年后，丹羽宇一郎已经进入公司高层的行列，负责一个大的事业部，距离总裁还有两层。 　　一年以后丹羽宇一郎被任命为业务本部这一关键职能部门的负责人。在日韩大企业中总裁大多都有在业务本部工作的经历，像韩国三星，公司总裁一级或是大区总经理都有在秘书室（功能与业务本部类似）任职的经历。在这个部门的历练主要为了培养领导者的战略思维，跳出业务部门思维惯性，转而考虑公司的长远利益。 　　1997年丹羽宇一郎已经被正式确定为下一任总裁的人选，在这之前他将作为副社长兼社长辅佐进行接班前的最后训练。1998年他正式成为伊藤忠商事总裁，第二年对公司的4000亿日元的不良资产进行了清理，2000年创下了伊藤忠历史最高纪录的营业利润，丹羽宇一郎让世人大为吃惊。 　　绩效管理与日企培养模式的冲突 　　拉姆查兰在畅销书《执行》中把管理最核心的工作概括为三个方向：运营、战略和人员。柳传志先生最著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界也几乎人尽皆知。可见企业的运营、战略和人才三者是相辅相成、互为依托的，研究企业人才培养模式，需要充分考虑企业的战略目标和运营方式。日本企业至二战结束财阀解体之后就形成了独特的公司治理结构，通过集团企业间交叉持股和金融机构持股的方式把所有权和经营权分离，大型企业并没有控股的大股东，较大股东基本都不干预经营。企业经营者的思路不被短期业绩束缚，他们更多地考虑企业的长期战略和长远布局，在人才培养上更是讲求长远性。 　　上世纪90年代初日本泡沫经济破灭，经济陷入长期萧条。当卡洛斯戈恩和霍华德斯金格先