管理的职能-激励分析.ppt

第六章 管理的职能－激励 什么是激励？ 激励是指管理者使下属朝着自己所期望的目标采取行动，或是指使下属采取自己所期望的行动。 动机理论 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。 动机是一个人产生某种行为的直接原因 动机形成的条件： 未满足的需要 外部的刺激 动机的过程 未满足的需要——紧张——驱力——寻求行为——需要获得满足——紧张解除 激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫次伯格的双因素理论 麦克利兰的三种需要理论 期望理论 强化理论 公平理论 目标设置理论 工作设计理论 马斯洛的需要层次理论 赫次伯格的双因素理论 麦克利兰的三种需要理论 麦克利兰认为，主要有三种需要推动人们从事工作： 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功 权力需要：左右他人以某种方式行为的需要 归属需要：建立友好和亲密的人际关系 不同的人具有不同的成就需要、权力需要和归属需要的水平，可以通过一定的测验测试个人的需要水平。根据个人的需要水平，进行有效的激励。 期望理论 强化理论 当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为；奖励紧跟在理想行为之后最有效。如果某种行为没有受到奖励，行为重复的可能性非常小。 在管理实践中，管理者应及时强化积极的行为，忽视消极的行为。 公平理论 公平理论的核心思想：该理论认为员工首先把自己在工作中的所得与付出进行比较，然后再将自己的所得－付出比与其他人的所得－付出比进行比较。如果员工感到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。改变的往往是自己的付出或甚至离职。 在管理实际中，员工对参照人员的所得－付出比的感觉有偏差；很难把别人的所得－付出比与自己的进行精确的比较；感觉所得基本上可以以货币来衡量，付出的衡量较为困难。 公平原则不仅只涉及收入－付出比，还涉及到组织的政策、制度履行时的公平性。 对管理者的启示：提供公平的环境。 目标设置理论 要使目标设置具有激励作用，必须： 设置具体、具有一定难度的目标； 目标设置需要下属的参与，提高目标的可接受性，使得下属愿意为达到目标而努力； 下属可以获得工作反馈，最好是自发的反馈，下属可以监控自己的工作过程。 具有激励作用的工作设计 工作设计提高工作核心维度 激励员工的建议 认清个体在需要、态度、个性等方面的差异 进行人与工作的匹配 运用目标 个别化奖励 奖励与绩效的挂钩 检查体制是否公平 不要忽视金钱的作用 思考题 老师应如何激励学生学习该门课程？ 运用已学的激励理论和其他管理学知识 * * 如何激励你的下属 对管理者的启示：了解下属目前所处的需要层次，并重点满足这一层次及以上的需要。 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长与发展、发挥自身潜能、实现理想 自尊、自主、成就感；地位、认可、关注 爱情、归属、接纳、友谊 使自己免受身体和情感伤害 食物、住所、性等其他生理需要 高 低 理论的核心思想：每一层次的需要具有递级性。当下层需要得到大体满足后，就不再具有激励作用，上层需要才开始成为主导需要，开始具有激励作用。 赫次伯格通过调查发现，导致员工对工作感到满意与不满意的因素完全独立。他把导致员工感到满意的因素称为激励因素，而导致员工感到不满意的因素称为保健因素。所以要激励员工，必须满足激励因素，而不是保健因素，满足保健因素只能消除不满意，并不能带来满意。 监督 公司政策 工作条件 薪水 个人生活 稳定与保障 与主管关系 与同伴的关系 与下属关系 地位 成就 认可 工作本身 责任 进步 成长 保健因素 激励因素 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效 个体感到达到个人绩效可以获得组织奖赏 个体感到组织奖赏符合个人目标的需要 核心工作维度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 关键心理状态 体验到工作的意义 体验对到工作结果的责任 对工作活动实际结果的了解 个人与工作结果 高内部工作动机 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率 高质量的工作绩效 工作特征模型 对管理者的启示：通过组织设计增加工作中的技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和反馈，从而提高工作绩效。 反馈 开通反馈渠道 工作自主性 纵向拓展工作 任务重要性 建立客户关系 任务完整性 形成自然的工作单元 技能多样性 合并任务 核心工作维度 建议活动 两个主要的内容： 1.人有哪几种需要？分低层次和高层次。 2.根据需要进行激励。 在管理实践中运用该理论存在的难度：了解下属所处的需要层次不容易；需要层次的激励作用不一定表现出递级性。 革命战争时期战士高昂的斗志，虽然当时