第八章组织设计讲述.pptVIP

第八章　组织设计 差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别—— “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” 管理启示： 组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。 第一节 组织设计概述 一、组织设计的必要性分析 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 二、组织设计的任务 （一）组织设计的任务 1、组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 2、组织结构：组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度安排。 3、组织结构的特征：复杂性、规范性和集权性 4、《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 5、组织设计者需要完成的工作 ①职能与职务的分析与设计 ②部门设计 ③层级设计 （二）组织设计的原则 1、专业化分工原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则 作 业 ? A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。 问题：A和B要不要对这一失误负责？如果要，他们究竟该负什么责任？ 如果不要，为什么？ 组织中各职务间的等级关系 三、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 从本质上讲，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。见下表： 如何提高组织对环境的应变性 1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5、通过组织间合作尽量减小组织自身资源对环境的过度依赖性 （二）战略的影响 结构服从战略 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。 战略的重大调整即意味着组织结构的调整。 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 战略发展的阶段 ①数量扩大阶段 ②地区开拓阶段 ③纵向联合发展阶段 ④产品多样化阶段 （三）技术的影响 1、生产技术对企业组织的影响 根据制造业技术的复杂程度 ①单件小批量生产技术 ②大批量生产技术 ③流程生产技术 技术类型与组织结构特征间的相互关系 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。 根据工作的多变性与可分析性 ①常规型技术 ②工艺型技术 ③工程型技术 ④非常规型技术 结论 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就