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HRBP如何招到高素质的人才？导读没时间或心情看“案例”和“解析”的HRBP们，可以直接跳转至“HRBP怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标注了。案例周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通，周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望，起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！解析将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销售人员的任职资格：年龄18周岁以上，中专以上学历，普通话流利，五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要优秀。时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适应企业变化。办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球5%最顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为HRBP哥建议大家公司去招最聪明，最顶尖的人。不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好，一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些素质又如何被测评出来呢？文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及个人素养则较难测评出来。HRBP哥根据自己16年多的HRBP管理经验，在此提出一些方法供各位HRBP参考。觉得有理，不妨一试，觉得无聊，一笑了之，不必太在意。HRBP怎样看穿应聘者的个人素质？个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受