战略供应链物流管理II分析.ppt

供应链所有权的分散 在过去的几十年里，大多数企业都没有大规模的垂直整合。当企业纳入非核心职能时，它们就能够充分利用供应商和客户的能力，这是之前它们自己所不具备的。不过，这种新的所有权结构也使得供应链的协调和管理变得更加困难。由于供应链归多个所有者拥有，每一个所有者都有自己的政策和利益，因此很难协调。这个问题很可能会导致供应链的每个环节都只朝着自己的目标努力，而不是整个供应链的目标，进而导致整个供应链的盈利能力下降。协调供应链上的所有成员，已经成为实现供应链战略协调性的关键。 不断变化的技术和商业环境 随着客户需求和技术的改变，企业不得不需要经常重新思考自己的供应链战略。在一种环境下曾经非常成功的战略，在改变了的另一种环境下很可能就会变成劣势。 戴尔就是这方面的一个很好的例子。戴尔曾经在十多年的时间里从它的供应链战略中享受了巨大的成功，它的供应链战略是直接向顾客出售定制化的个人电脑。这些个人电脑是通过灵活的设施根据订单制造的。到了2005年前后，市场开始转向笔记本，顾客对于定制化不再那么看重。结果，戴尔被迫重新思考它的供应链战略，并开始通过零售渠道出售产品。同时，它也提高了外包给低成本合同制造商的装配量。 由于环境瞬息万变，企业必经常评估自己的供应链战略，以保持战略的协调性。 环境和可持续性 与环境和可持续性有关的问题是相互关联出现的，在制定供应链战略时，必须予以考虑．在有些情况下，监管会带来变化；在另一些情况下，变化的发生是由于认识到缺乏可持续性是一种风险因素。 例如，欧盟的废弃电子电气设备指令（Waste E1ectrical Electronic Equipment，WEEE）／有害物质限制指令（Restricted Hazardous Substances，RoHS）强制手机造商重新思考其设计和采购战略。相反，星巴克必须关注其供应商的当地可持续性。因为供应的中断，尤其是高质量咖啡，将会对其增长能力造成巨大影响。星巴克制定了采购指南，以确保生产的咖啡能够满足供应链每个环节的环境和社会绩效标准。环境问题可以给企业带来巨大的机会，这些机会通常可以为客户增加价值，并降低企业自己在这方面的成本（例如，使用更合适的包装）。这些问题同时也带来了巨大的挑战，因为有些最大的机会需要供应链上不同成员之间的协调。要想获得成功，企业需要制定一份战略，占据整个供应链，以发现和抓住提高可持续性的机会。 要点：产品种类不断增多、生命周期不断缩短等诸多挑战使得供应链越来越难以实现战略匹配。克服这些困难可以让企业拥有巨大的机会通过供应链管理来赢得竞争优势。 我们需要供应链战略！ 在首席供应链高管峰会（Chief Supply Chain officer Summit）于2011年做的一项调查中，85%的资深高管说他们的供应链是商业价值和竞争优势的真正源泉，而不仅仅是一个执行职能，同样是这批被访谈者中的70%说战略卓越至少和运作卓越同样重要。 供应链战略和哪些因素有关？ 供应链战略的组成部分 供应链战略 新供应链能力 组织结构 商业案例和支持 启动 客户 内部评估 外部趋势 竞争对手 技术 风险 从你的客户开始 供应链战略的制定从何处开始？ 两种基本方法： 从供应商开始； 从顾客开始。 从供应商开始 评估供应商的能力； 分析工厂的进料流程； 研究和定位内部运作； 分析从工厂到客户的流动过程； 决定如何更好地满足客户需求。 供应商能力 进料流 内部运作 出货流 客户的需求 从客户开始 评估客户的需求； 设计满足这些需求的流程； 设计满足客户需求的内部运作流程； 管理从供应商到支持运作需求的内部流程； 管理供应商支持那些需求。 客户的需求 出货流 内部运作 进料流 供应商的能力 从供应商开始将驱使供应链战略制定在供应链过程和系统最佳实践的基础上。 从客户开始则聚焦于把客户需求优先作为战略的驱动力。 战略制定应该从客户需求开始，但并不意味着完全不考虑最佳实践。 通过使用增强的客户优先过程，用低成本和低营运资本满足客户需求是最佳的。 最佳的方法 评估客户的供应链需求，目的是设计一个供应链流程满足这些需求； 研究内部运作和供应商的运作，作为基准，识别与最佳水平的差距； 综合考虑影响行业的供应链宏观趋势，同时考虑竞争对手趋势和技术趋势。也要考虑对供应链产生的风险； 决定需要培养的新供循环应链能力，在实现成本和运作资本目标的情况下满足客户的需求； 最后结束这个循环，判断多大程度上满足了客户需求。 了解客户的变化趋势 理解最终客户