[论文：三星国际化.docVIP

三星国际化经验技术差距、知识产权、专利保护、反倾销……在进入国际市场中各种贸易壁垒让企业倍感吃力与疲惫，而大规模、低利润、地摊货的品牌印象……又让企业不得不考虑何去何从的战略抉择，亚洲国家的企业面对的商业环境和历史困惑往往比美国和欧洲国家的企业要复杂得多。如何应对国际市场的各种壁垒 起初，三星的国际化发展之路也是跌跌撞撞，充满艰难。 三星已故老会长李秉吉吉在1983年宣布进军半导体领域，1985年，由于半导体供给过剩，原先单价为4美元的64K DRAM最后跌至70美分，三星不得不面对一种穷途末路的危机，1987年，半导体价格重新回升，刚缓了一口气的三星马上遇到了另一个不小的麻烦，遭遇TI公司公司倾权诉讼，猝不及防的三星最后不得不支付庞大的专利使用费。 与今天走在前列的中国企业一样，三星也为游戏规则交了学费。在国际市场中因知识产权而造成的被动和带来的刺激让三星对企业的战略和企业竞争力有了更为深刻的思考。 1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。商业环境、游戏规则的残酷性永远都不会怜悯弱者。就在三星满怀激情地“强身健体”时，1992年，美国Micron Technology公司向美国商务部起诉三星倾销。同今天的中国企业一样，明明还是“邻家小女未长成”，对手们已是欲除之而后快。为此，三星历时一年多进行澄清，虽然最终证实了自己的清白，但也饱受身心煎熬。 商业规则和自然生存法则是一样的， 一棵成长中的小树，风吹雨淋，还会遭遇路人冷不丁的折枝，而当长成参天大树的时候，人们会感恩地在树下避风躲雨乘凉。外部环境的打压似乎让李健熙更坚定和明确了企业方向。 如何改变“低档货”的品牌形象 1993年，李健熙下达了一项特别命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机质量的产品来。”三星开始了“新经营”阶段即“重质经营”，在产品方面实行“质量第一主义”。 为了表示三星对质量追求的决心，李健熙发动了一场戏剧性的，甚至可以说是惊人的质量运动，把一批曾经接获大量投诉的产品展示于公司大厅内。移动电话部门主管李基泰奉命亲自在场观看，15000部在其管理下生产的无线电话次品由一部推土机碾压，然后在工厂内付之一炬。李基泰说：“这使我一心追求质量。”他现在要求实验室做手机实验时，必须通过撞墙、车压试验。1996年三星开始采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。在企业的发展方向和战略决策上，三星似乎比大多数的中国企业要果断、坚定得多。 尽管三星的产品质量已经脱胎换骨，单就产品品质而言，三星电子的产品并不次于日本产品。但是在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象 ，当时三星制造的微波炉堆积如山，不得不打折处理。三星结构调整部对品牌进行了仔细的研究分析，最后得出“低价位、低质量、仿制品“等结论。 对此，三星从根本上全面着手解决这个症结，开始调整品牌营销战略：坚决实行TOP-DOWN方式，走高端路线。基于这种理念，三星在营销路线和销售渠道上做出改变，将产品从沃尔玛等折扣店悄悄撤出，因为光顾这些老地方的消费者对价格的关心超过了对质量的认可，然后把DVD播放机、电视、电脑产品等搬到Best Buy、 Sears、CircuitCity等迎合高层次消费者的专卖店。 除了在渠道营销上的转变外，李健熙确定了重塑品牌形象的突破口——赞助奥运，并将此提到刻不容缓的议程。 环境突变时怎样调整战略 在三星有了最初的发展轮廓后，金融危机将三星逼进了生死时刻，1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！” 7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革决定召开了会议，会议的名称就是“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革得不到成功的话，全体都将辞职。公司紧急组成了工作团队(TaskForce)，两周内树立了结构调整的计划。 结构调整确立了一个原则：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业，以半岛体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组；即使目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为待整顿对象；更有甚者，1998年甚至将每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元的富川半导体工厂也卖给美国仙童(FAIRCHILD)半导体公司，而富川半导体工厂是李健熙当年个人投资并苦心经营的工厂，因此李健熙对富川有着非同一般的感情，结构调整的时候，李忍痛强调：“不