[麦肯锡-中国平安建立高效能的组织结构.pptVIP

建立高效能的组织 今天的讨论内容 组织的7S是企业管理的最重要基础 今天的讨论内容 许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素 研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系 “业绩理念”是各领先企业成功的基础 业绩理念的五项基本要素 领先企业的各项基本要素均绝对明确 除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励 协调和管控杠杆 激励杠杆 各个企业对管理杠杆的选择各有不同 通用电气的业绩理念特色 微软业绩理念的特色 主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程 整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜 盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况 尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视 惠普公司的业绩理念特色 联想的业绩理念特色 今天的讨论内容 我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查 调查所涉及的公司 那些业绩要素在亚洲有用吗？ 各项要素的业绩 –业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 各个杠杆的业绩 –业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 对所重视的杠杆的选择 - 业绩良好的美国公司与亚洲公司比较 在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难? 今天的讨论内容 亚洲 “情况” 美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信）– 1980年代、1990年代初 启示和对策 “合理的”方法的核心 亚洲调查结论汇总 改善业绩理念–方法实例 在改进绩效的过程中需要解决的一系列问题 高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结 今天的讨论内容 集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的 企业应明确界定董事会和管理层需承担的不同职责 公司总部角色的界定主要取决于需要涉入业务程度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小 AIG的公司总部主要通过财务控制进行管理 企业一般根据市场需求和战略目标制订组织结构 不同类型的多元化组织模式为众多国际型金融企业所采纳 AIG采用利润中心架构管理着一批公司，迅速地在新的地理区域和互补性的业务中实现扩张 集团公司需明确下属运作公司管理原则 再按惯例原则确立各部门的结构和职责 每个部门的关键职位需订立明确的职位定义 职位：某业务集团总裁 今天的讨论内容 组织结构需要按其特色规划适用的经营管理程序 管理程序中的关键连接点 今天的讨论内容 三个层次的组织都需要进行战略对话，但对话的议题不完全相同 股份公司的战略规划程序 目的 制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 战略规划程序流程 公司总体战略规划主要内容 主要内容 专业公司战略规划主要内容 主要内容 年度战略规划质询会–会议议程及目的 年度战略规划质询会 – 会议规则 今天的讨论内容 资本计划和资本预算程序的原则 资本计划和资本预算程序的目标 股份公司的资本计划程序流程 对各资本计划中的项目进行硬性排序 决定业务单元投资回报期望值 项目后评价的业绩评估流程 今天的讨论内容 资金管理的基本原则 对股份公司及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率 资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化 通过集中各业务单元现金到股份公司统一帐号的做法，实行对现金的集中管理 在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权 资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益 实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中 可建立资金委员会，作为公司资金管理的最高决策机构，股份公司财务部是公司资金管理的直接负责部门 各专业公司和业务单元的财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向股份公司财务部汇报，并负责执行股份公司财务部发出的资金管理指令 资金管理的两个程序 股份公司统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控 股份公司制定各业务单元的资金需求量定额 股份公司统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各专业公司、业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案 信用额度的取得必须由股份公司审批 股份公司跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配 信贷资金管理程序 确定资金需求量定额的组织流程 现金管理的推荐方案 优点 有效控制股份公司现金的使用效率和内部