第八章 组织结构第章 组织结构.doc

第八章 组 织 结 构 组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分发挥出来。 组织结构设计 一、组织结构设计的程序：组织结构设计是组织工作中最重要、最核心的环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织结构设计的目标就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。根据组织工作的基本原则，有步骤的进行组织结构设计，可以在一定程度上保证组织的科学性。 1．因素分析：在这一步骤里，应该确定组织的目标和实现目标所必须的活动，严格的说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从确定实现目标所必需的活动开始的。充分了解企业的状况，尤其是制约组织设计的因素，可以在以后的组织工作中有的放矢，避免设计出先进但不符合企业实际的组织结构。 2．职能分解与设计：根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。一方面要明确纵向上下级之间的关系，另一方面要明确分解后的职能部门之间的协作方式，通过协作保证分工效益得以实现。 3．组织结构的框架设计：框架设计能承担企业各种职能的协调、高效的分工协作关系。根据工作人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。工作和人员相匹配，职位和能力相适应，即“人与事相结合”，这是组织结构设计和人员配备工作中必须考虑的一个重要原则。 4．组织运行保障设计：根据组织结构本身的特点确定相应的人员数量、结构，以保证组织设计的意图得以贯彻落实。 5．反馈和修正：组织设计是一个动态的过程，还要将组织运行的情况及时反馈，并根据反馈的信息及时完善组织设计。 二、组织结构设计的内容。 分析制约组织结构设计的因素：企业目标、企业外部环境、企业内部因素。 职能分解与设计：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。 组织结构框架的设计：企业高层权责关系的形式、企业各部门岗位的责权划分。 组织运行保障设计：管理规范设计、人员配备与训练设计。 反馈与修正 组织结构形式 对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之组织部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。应该看到，组织中的部门划分和职权关系的确定，这两者是相辅相成、相互配合的。企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。了解组织结构形式，选择适宜的组织结构形式有利于建立具有本企业特点的组织结构框架。 一、直线制组织结构（图P141）。该组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 二、职能制组织结构（图P142）。这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大的违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 三、直线职能制（U型结构）组织结构(图P143)。这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。是一种普遍使用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。 四、控股型组织结构（H型组织结构）。这是实行公司分权的一种组织形式。通常运用于在非相关领域开展多元化经营的企业。由于经营业务的非相关或是弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本关系的存在，一个企业，就对另一企业持有股权，这种股权可以是绝对控股，也可以是相对控股和一般参股。 五、事业部制组织结构（M型组织结构）。该种类型的组织结构特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主