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案例3：推进集团型企业知识管理一体化 H集团成立于1985年，历经28年的发展，已成为一个资产规模 当前，H集团已进入“全面提升发展阶段”，重心转向核心能力建设，力争通过核心能力的构建推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升。 知识管理作为新兴的管理要素，也早在多年前被提上集团管理提升与信息化能力提升的议程。集团高层领导高度重视知识管理，在集团领导班子会议、总经理工作会议上多次强调了知识管理的重要性及意义。认为知识管理是“苦练内功”的重要内容，是提升集团“软实力”的重要途径；要求集团上下重视并做好知识的转移和沉淀，并不断提升内部人员专业化水平。 集团信息化建设发展纲要中明确要求下阶段三年信息化建设，重点为“推动集团协同、打造核心能力”，将管理结构化数据的BI系统与管理非结构化数据的知识管理系统作为集团未来“承上启下”两大核心系统，明确经营数据管理和知识管理作为未来集团两大核心信息化管控手段。 1. 基础与挑战：集团型企业知识管理实践面临的问题 为实现集团知识管理建设目标，H集团前期已经开展了一系列的信息化建设与管理实践，为知识管理奠定了良好的实践基础。通过OA系统的建设，积累了集团共性系统实施经验，并打通了集团上下行政条线的知识与信息传递；应用统一的即时通信工具，加强了日常工作中信息的交流与沟通；局部范围内建立的文档共享服务平台和文档库，实现了集团某些板块公司内部、少数部门间的知识文档的存储与交流分享。 但总体而言，H集团知识管理仍然不够全面与系统，存在问题可归纳为以下三个层面： （1）总部积累不深厚：集团各条职能线工作的知识没有得到有效梳理，大量散落在个人电脑上；大部分项目型知识缺乏有效管理，项目结束后的经验知识没有很好的挖掘、传承；集团经典资本运营项目、投资项目等的经验知识未能及时地沉淀，随着人员流动而遗失掉了。 （2）集团上下不连通：获取知识的范围和内容受到制约，总部不能快速查找、了解各业务板块知识；没有集团内各业务板块之间知识对接的规范；集团知识缺乏全面有效的向下推送机制。 （3）板块沉淀不系统：知识零散分布在各业务系统之中，没有得到系统梳理；业务板块各分公司知识基本处于割裂状态，知识横向分享存有各种障碍；知识管理的水平参差不一，如地产板块已经开展知识管理，但不少板块仍然缺乏对知识管理的基础理解。 结合H集团的产业与管理结构特点，综合来看，知识管理实施的难点主要体现为： 如何统一集团对知识管理的认识：多元化集团管控企业，组织机构复杂，各下属板块对知识管理的认识和理解不同，难以统一管理；对知识的界定、对知识管理边界的界定，是实践的基础，更是制定管理体系、明确系统定位、设计实践思路的前提。需要在开展规划前期明确集团知识管理的认识基础，构建统一管理语言与理念框架。 如何基于不同产业板块特色设计多样化的知识应用模式：下属板块涉及业务类型差别较大，有制造型、知识密集型等，知识管理的价值度量很难统一，并需要根据不同板块业务明确知识管理应用及推广的模式，使知识管理不仅仅满足集团管控的要求，更能够契合子板块公司战略与业务特色，真正地发挥知识管理的价值； 如何结合集团管理架构制定可执行的推广计划与策略：集团内不仅不同产业板块之间存在较大的业务模式差异，还体现为不同层级之间知识管理实践基础的差异，下属板块IT基础存在较大差异，资源约束以及对知识管理的需求迫切度也存在差异，需要切实制定集团向下的知识管理推广计划，并根据不同产业板块“因地制宜”制定知识管理推广策略。 对H集团知识管理实践面临的三个难题，如何化解？重点在于如何设计符合集团应用的知识管理体系架构。统一集团知识管理认知及实践标准，在于进行集团知识管理战略层面的清晰规划与界定，既符合不同产业的多样化的知识应用模式，又明确了集团总部对下属板块公司的知识管理不可一统到底，必须留有专业化运营的空间。两者间“统一”与“多样化”矛盾的关键，在于合理界定集团知识管理体系的管控深度，明细集团上下不同层级知识管理的权责与义务。 2. 六步骤开启集团知识管理实践 AMT为H集团知识管理实践设计了六步骤实践方案，推动H集团知识管理实施，依次为现状诊断、愿景明晰、内容规划、系统承载、机制推动、行动计划（见图1）。 图1 H集团知识管理六步骤实践方案 2.1 现状诊断：全面把脉、评价集团知识管理成熟度 H集团知识管理规划前期开展了全面的需求调研与分析，进行集团知识管理现状诊断。现状诊断从战略目标、知识内容、组织机制、绩效激励、技术平台和文化六个方面展开，并贯穿始终，作为知识管理蓝图规划、管理体系设计以及下属板块知识管理推广建设的评估指引（见表1、图2）。 表1 集团型企业知识管理评估框架 评估维度 指标项 知识战略 知识价值认知度 知识管理愿景、目标 知识管理对业务的支撑 知识管理的行动举措 知识