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集团财务管理四大难题 众多集团财务管理项目调研表明，中国的集团财务管理存在四大难题。众多的集团财务管控项目实践和理论研究表明，以信息化手段支撑的集团财务管理模式创新能够有效破解中国的集团企业财务管理面临的这四大难题。 一、四大难题 难题一：资金管理松散 下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款;部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款;集团整体出现“双高病”。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难;融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体上看，钱从哪里来?用到那里去?如何提高资金使用效益?三个问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。. 难题二：预算管理困难 部分集团预算管理停留在领导和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范。遇到业绩压力或者领导关注时预算管理工作纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁。部分集团形成了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重;预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面;预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算;预算控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做预算与实绩对比时才发现有些预算已经大突破，部分预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。 难题三：集团监控力度及有效性不足集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。 难题四：财务信息准确性不高准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点做出来的下属企业财务信息按专业方法加工而成的。很难想象下属企业科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不相同即便使用了相同的报表格式、经过集团财会专业人员用专业的方法加工而成的信息的准确性能有多高。即便是这样，由各企业财务人员的专业能力存在差异、信息报送手段存在差异，也难以做到表面准确性与及时性。 二、成因分析 集团是一个基于集团的战略目标、以一定的组织形式由不同下属企业按照一定的管理和业务流程形成的经济组织。集团企业的各种管理控制活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的规程。信息、流程的不畅，人与事分离必然导致集团财务管理四大难题难以破解。 原因一：信息不集成 财务管理人员在执行管理事务时，不能方便的、低成本的获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报，通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行，等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时，往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生，到财务报账环节才发现没有预算，而这时已既成事实。反映到资金管理上，同样如此。可以想象，依赖零散的、不相关的信息，即便这些信息是海量的，也难以做到监管有力和及时;而这些零散的、即便是海量的信息，由于相关性差难以相互印证，也难以保证其准确性。 原因二：流程不集成 管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”，集团难有有效的参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理，比如日常经营支出由下属企业管理，重大支出需上报集团审批，资本性支出需上报集团审批，但由于审批时间长或者下属企业有意而为将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出，集团无法在第一时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时，也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者，一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差甚至有意调整相关数据导致集团财务信息失真。 原因三：人员不集成 人浮于事，人与事脱节。集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不同的人对相同的战略、流程、制度、规范等的认知程度和主观能动性往往存在一定的差异，导致下属企业日常事务处理往往并不符合集团采取措施的初衷。集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”，下属企业埋怨