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避开创新的陷阱 作者：Liisa Valikangas是位于加利福尼亚的Woodside Institute的执行总监Michael Gibbert是意大利米兰博科尼大学管理学院的副教授 在一个完全不设界限的环境下，企业的创新可能是天马行空式的，参与的各方可能无法达成一致的认知与共同的期望，创新的有效性会因此而受影响。而像诺基亚、空气化工产品有限公司、壳牌、西门子等企业却通过设立创新活动的界限，避免了各种创新陷阱，实现了创新的效力。 和许多CEO一样，安迪·格鲁夫也错过了搭上互联网这班车的机会。长期担任英特尔公司CEO的他对此的解释是：他太过专注于微处理器业务了。在上世纪90年代中期，英特尔在这方面极为成功。同样，在互联网刚刚兴起的时候，微软也因为全神贯注于Windows 95而没有看到互联网中潜藏的巨大商机。 事实上，企业常会过度关注当前的业务而忽略正在出现的创新机会。对于那些要事缠身的管理者来说，比起长期意义上的收益机会，满足短期需求和实现短期目标显得更加迫切，更加吸引他们。高管们一心要发挥企业的所有潜力，却可能因此莫名其妙地陷入那些实际上是阻碍创新的陷阱中。 识别三种创新陷阱 管理者经常会经受不住诱惑，落入三种常见的创新陷阱中。特别是当企业需要的创新不是循序渐进型，而是激进型的时候，尤其容易发生这种情况。这三种陷阱分别是：业绩陷阱、投入陷阱，以及商业模式陷阱。 业绩陷阱：以英特尔和微软为例，这些公司因为目前的业绩非常优秀，核心业务的增长势头也相当好，就很容易忽视一些从长远来看对它们来说也许是至关重要的机会。原因有几个：一是它们认为这些创新缺乏财务方面的吸引力；二是认为如果进行这方面的创新，会分散企业的精力；三是认为如果要对这些创新机会进行探索，需要管理层看准时机，及时采取行动。但是他们的精力已经全部用在管理目前正在高速增长的业务上了。 以Sun Microsystems公司为例，该公司已经被Linux操作系统抢走了不少市场份额，原因就是它不愿意采用开放源代码的技术。尽管当时Sun拥有很大的优势去做这件事情，因为它有相当长的使用UNIX的历史，并且公司的系统开发工程师在业余时间也会做一些采用开放源代码技术的项目。当企业遇到危机时，也可能会陷入业绩陷阱。这时企业会采用紧缩政策，把重点放在削减成本和其他能在短期内帮助企业缓解危机的紧急措施之上，而不是把精力放在寻找未来的业务增长点上。 投入陷阱：当企业在某项创新上投入过多或过少的时候，就会掉入投入陷阱。如果企业奉行的是“不断试验”的思路，管理层又不愿真正投入到某项创新之中，那么这些创新就永远停留在思路、试验，或测试原型这些早期阶段。管理层总是认为还需要进行更多的市场调研，做更多的技术分析，又或者总是认为真正投入创新的时机还不成熟。创新的机会将在这些借口的拖延下消逝得无影无踪。 与此相反，有的公司则是抱着创新就有“大机会”的想法。一旦认定某个创新是企业发展的重要机会，根本不做充分的测试，就把公司的主要资源都投入其中。等到发现这项创新不可能转化为成功的业务时，公司已经无法退出研发或停止投入了，因为这样做要付出的代价太大。与此同时，公司的信誉、前途以及声望也都岌岌可危。 商业模式陷阱：当公司所寻求的创新要求组织具备与以往完全不同的战略和能力时，就最容易陷入商业模式陷阱。研发颠覆性的技术不仅要求公司具备新的技术能力，还要求它具备一个与以往不同的商业模式，从而把那些技术能力转化为商业价值。如果企业要进行的是激进的创新，但是又想把旧的业务要求生硬地套在这些创新上，这样做必定会使创新的潜力被削弱，甚至丧失。 为创新确立界限 我们的研究表明，企业可以通过明确创新的界限来避免陷入创新陷阱，这种做法看起来似乎与创新的初衷相悖。在一个完全不设界限的环境中，是很难给人们指明或锁定思考方向的，你采取的行动也难免会被认为是不着边际，因为在这种环境下，人们无法达成一致的认知和共同的期望。“你需要用界限来描述一项创新。”诺基亚美国研究中心的卡尔凯南（Pertti Kekkonen）如是说。这些界限并不是限制条件，而是有效创新所必须具备的前提条件。它们不但有助于确定创新的需要，而且还能提供有用的信息为业务部门所利用。我们研究了许多公司，它们都采用了有效战略来为创新确立界限。通过这样做，它们就能避免做出让自己局限于当前的业务和战略中的短视行为。 诺基亚——使创新变得更紧迫 电信设备商诺基亚集团拥有大约52700名员工（包括19500名研发人员），在10个国家设有生产基地，销售网络遍及130个国家。公司一直致力于避开业绩陷阱，它采用的方法有两种：一是将创新与实现业务部门的战略相结合，二是从不断变化的消费者行为模式、技术或行业结构中寻找创新机会。 诺基亚企业创新机构是诺基亚集团的新成员。其任务是在协助公司现有