行政组织学案例选行政组织学案例选.doc

行政组织学案例选 案例一：局长的失误 案例二：1460个公章与机构的“增长” 案例三：分分合合几时休 案例四：机构设立与工作效率 案例五：徘徊中的某市政府机构改革 案例六：“盖章承包”的启示 案例七：非常设机构为何撤而复增 案例八：城建工作应该由谁来管 案例九：投资公司的机构如何设置 案例十：火灾的教训 案例十一：海南省“小政府、大社会”的体制 案例十二：无锡县政府职能的转变 案例十三：佛山市的体制改革 案例十四：陕西省的省级政府机构改革 案例十五：该机构应如何设置 案例一：局长的失误 ［案例正文］ 某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5~6个科；原来每个处（科）只设2~3个 处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5~8个处（科）长、副处（科）长。有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。 这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。 [案例思考］ 1．这位局长对局行政组织建设有何失误？ 2.这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？ 案例二：1460个公章与机构的“增长” ［案例正文］ 据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。 另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。机构超编65%，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成官多兵少的局面。在如此严重超编的情况下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人“帮助工作”。因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。 ［案例思考］ 案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？ 案例三：分分合合几时休 ［案例正文］ 1985年“凡某自治州委、州政府提出意见：州政府所在地——某市城区的医疗卫生机构的设置、布局不太合理，要进行必要的调整。州卫生局根据以上的意见，决定首先在州直几个医疗卫生单位进行调整，其方案有：一是州卫生学校与州护士学院合并；二是州传染病医院与州结核病防治所合并（这两个方案均未经过省里有关部门的批准和同意）。方案宣布后，这四个单位的领导对合并均无积极性，认为根据历史的经验和并使有害无益的。 由于两个学校当时共有在校师生1000多人，合并后一时不易妥善解决师生的住宿等问题，会严重影响教学质量，故暂缓合并。州传染病医院与州结核病防治所为了执行上级的决定，花了一定的时间作了一系列的准备工作，于当年9月份两家合二为一，更名为某自治州结核病防治医院。但合并后不到半年，内部的矛盾就出现了： 1.在经费上受到了影响。自合并以后，省结核防治部门认为，合并后的州结核病防治机构已由原来的防疫性质变为了医疗性质，其防治费用的补助，应由地方财政按病床给予补贴；而地方财政认为，结核病防治的经费应由省投资。由于省、州两家在经费问题上互相推诿，单位得不到应有的补助，致使工作受到影响。 2工作性质上的矛盾。医院是医疗性质的，而结核病防治是防疫性质的，所以在经费、人力、物力、工作任务上都不便安排，上级下达的工作任务，特别是下达的结核病防治方面指令性的任务很难落实，省结核部门对此意见很大，医院的医务人员意见也很大。 面对这种情况，医院的领导很为难，不合并吧，上级的决定又不能违反；合并吧，内部的矛盾重重，工作性质不同，在一个单位就很难维持下去。鉴于这些情况，州卫生局对该院前段的工作进行了认真的总结，权衡利弊，认为合并后弊大于利，于是，就及时将情况向州委、州政府作了汇报，拿出了本局的意见，结果州委、州政府还