[外包与企业竞争优势.ppt

论外包与企业竞争优势 内容概括 分析传统资源观在新形势下的困境,阐述以外包为依托的新资源观的革命性,从资源观演进的角度论述外包兴起的缘由;以价值链理论和顾客让渡价值理论为基础构建一个新框架剖析企业竞争优势的来源;运用该框架,依次分析外包的选择效应、成本效应、速度效应、专业化效应、区域效应、逆转效应与企业竞争优势的关系,全面透视外包为企业带来竞争优势的机理.分析结果说明外包具有能够为企业创造竞争优势的特性. 1.外包的兴起 基于资源的企业理论认为,企业是一组资源—资产和能力的集合.在传统资源观中,企业只使用自身拥有的资源,因而需要在内部集中各种各样的资源.出于管理和控制的目的,企业对原材料、半成品或零部件的供应方采取投资自建、控股或兼并的“纵向一体化”管理模式,即企业与它们之间是一种所有权关系.在过去的工业经济时代,传统资源观倡导的纵向一体化引导众多企业取得了成功.然而,纵向一体化存在致命的弱点—资源的固化,使得企业缺乏适应市场变化的灵活性.在新经济时代,高新技术迅速发展,市场竞争日益激烈,顾客需求变化多端,纵向一体化已逐渐显露出其无法迅速响应市场机会的弱点. 在这样的背景下,人们开始寻求资源观上的变革. GaryHamel和C·K·Prahalad于1990年为《哈佛商业评论》撰写了题为《企业的核心竞争力》(TheCore Competence of The Corporation)的论文,其中首次提出“外包”的概念,这标志着资源观的革命性突破.新的资源观把外部资源纳入企业可使用的范围,企业资源能力的标志也转向使用资源的能力.实际上,新经济条件下,信息技术全面应用,企业的学习、适应能力得到加强,供应链管理等新的管理理论蓬勃发展,企业利用外部资源、整合内外部资源的能力全面提升,这些都为外包的盛行提供了条件. 2.竞争优势的来源 竞争优势是企业具有的能够带来超额利润的禀赋,迈克尔·波特的价值链理论清楚地给出了企业获得这种禀赋的途径.价值链将企业活动划分为主要业务和辅助业务2大板块,其中主要业务包括进料运筹、生产作业、出货运筹、营销与销售、服务等活动,而辅助业务为主要业务提供必要的支持,包括企业基础设施、人力资源管理、技术发展、采购等活动.主要业务和辅助业务中的这些活动被称为价值活动,它们为企业创造的总价值体现在顾客购买产品时愿意支付的价格总值,这个价格总值与企业完成所有价值活动的成本之差构成企业的利润.企业要获得相对于对手的竞争优势,必须以更低的成本执行这些活动并为顾客所认可,或者以不同的方式导致差异化,卖到更高的价格.在价值活动的层面上,企业要获得竞争优势,必须降低价值活动的成本,或者让价值活动为企业创造出比竞争对手更多的价值. 价值活动的价值从而产品的价值是在市场交换中实现,而市场交换的完成取决于顾客让渡价值.顾客让渡价值可表示为 CDV=TCV-TCC. (1) 其中:TCV为总顾客价值,TCC为总顾客成本. 由于TCC包括货币成本和非货币成本,式(1)可转化为： CDV=TCV-MC-NMC. (2) 其中:MC为货币成本,NMC为非货币成本 价值的实现要求一定量的CDV以保证市场交换的完成,因而最终构成企业价值的MC取决于TCV和NMC.提高TCV或者降低NMC能让顾客支付更多的MC,从而为企业带来更高的价值. 因此,企业能否获得竞争优势取决于企业价值活动的成本是低还是高,以及这些价值活动能否比对手为顾客创造更多的价值(包括产品价值、服务价值、人员价值或形象价值),能否比对手更显著的降低顾客的时间成本、精力成本或体力成本等非货币性质的成本. 3.外包的6大效应与企业竞争优势 （一）外包的选择效应与竞争优势 外包的选择效应是指外部供应者为企业完成那些它并不擅长的价值活动,从而使企业专注于自己的核心业务上.很少有企业拥有在所有主要和辅助业务中把价值活动做到足够满足所要求的资源和能力.外包让外部提供者来完成那些企业不擅长的工作,而这些工作又恰恰是他们很擅长的;同时,企业得以将资源集中在自己擅长的工作上,在相应的价值活动上为顾客创造较对手更多的价值,或者以较对手低的成本完成这些价值活动.一旦将资源集中于少量的工作上,企业便可以在这些工作上大力投入,发展出对手无法模仿也难以找到替代品的资源,合理利用并不断发展这种资源的能力就构成了企业的核心竞争力.例如,戴尔计算机公司将大部分的生产和客户服务都外包出去,这样它就可以专注于利用它的配送渠道来创造价值,并在此基础上进一步强化了自己在配送渠道上的优势;耐克和锐步则是把几乎所有的生产部分都进行了外包,专注于设计和市场营销. （二）外包的成本效应与竞争优势 外包的成本效应是指企业从外部市场购入某