企业人力资源管理师二级第四章绩效管理(知识点整理)解析.doc

第四管理 总知 绩效管理 二、绩效管理监控与沟通 绩效监控与指导 2、 三、绩效管理的考评应用方法 绩效考评方法的比较与误差控制 360度考评方法 基于信息化的绩效考评 考评结果的反馈与应用 绩效管理系统总体评佑 各章节具体知识 二点内容、三点作用、三点来源、8大原则、 1、内容：1）适用不同对像范围的考评体系 ①组织绩效考评指标体系（生产性组织的绩效考评、技术性、管理性、服务性） ②个人绩效考评（a岗位实际承担者的性质和特点横向分类b 企业生产过程中的地位和作用分生产岗位，技术、管理、服务四类） 2、不同性质的绩效考评体系 ①品质特征型 ②行为过程型（员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样的方式完成本质工作任务） ③工作结果型 3、绩效考评指标作用： 1）绩效考评指标有助于战略的落实与达成 （知识点：平衡记分卡的创始人、卡普兰诺顿指出） 2）有效的绩效指标有助于改善组织内部的管理 3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 4、绩效考评指标的来源3点： ①组织战略与经营规划 ②部门职能与岗位职责 ③绩效短板与不足（绩效内容选取时需把握一个原则，“要什么，考什么，缺什么，考什么） 5、绩效考评指标体系的设计原则（8原则） ①针对性 ②关键性 ③科学性 ④明确性 ⑤完整性 ⑥合理性 ⑦独立性 ⑧可测性 能力要求 6、绩效考评设计体系的考评方法（6个方法） 要素图解法 问卷调查法 个案研究法 面谈 经验总结 头脑风暴法 7、问卷调查法的7个步骤 第一步 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查采集与工作绩效多种要素和指标相关的数据和资料 第二步 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标并初选 第三步 用简洁精练的语言或计算公式对每个相关要素（指标）的内涵和外延作出准备的界定 第四步 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，对象和范围以及具体的实施步骤和方法 第五步 设计调查问卷 第六步 发放调查问卷 第七步 回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果 8、面谈法的两种具体形式 1）个别面谈法 2）座谈讨论法。 知识点：座谈人员一般控制在5~8人之内。围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位本作绩效的主要因素”等相关问题展开讨论 9、头脑风暴法4原则 ①不批评别人的想法 ②思想愈激烈愈开放愈好 ③强调产生想法的数量 ④鼓励别人改进想法 10、绩效考评指标体系的设计4个程序： ①工作分析 ②理论验证 ③进行指标调查 ④进行必要的修改和调整 二、绩效考评标准设计 1.绩效考评标准的类型 绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。绩效考评的结果通常表现为将某种形为、结果或特征划归到若干个级别之一。常见的考评尺度有4种 量词式的考评标准 等级式的考评标准 数量式的考评标准（离散型连续型） 定义式的考评尺度　（知识点：方法较为复杂但有效提高考评的客观程度，更好的实现考评的行为引导作用） 绩效考评标准的设计原则： 定量准确的原则（控制在3-9级为宜） ②先进合理的原则（以多数员工为主70%~80%） ③突出特点的原则 ④简明扼要的原则 能力要求 绩效考评标准量表的设计。（4类）名称/等级/等距/比率量表 考评指标标准的评分方法。1）自然数法 2）系数法 （函数法/常数法） 三、关键绩效指标的设计与应用 1.关键绩效指标的定义 简称KPI ，即Key performance indicator.可以理解为一种考评的新方法或一种绩效管理的新模式。 2.KPI关键绩效指标的设计与应用 *与一般绩效考评体系的区别定义 战略导向的ＫＰＩ 一般绩效考评体系 ① 以绩效考评的目的 战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，更有效控制员工个人的行为 ② 考评指标产生的过程 组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 自下而上根据个人以往业绩与目标产生 ③ 考评指标的构成和作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 ④ 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序 3.设定关键绩效指标的目的 背景：在绩效管理实践活动中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是选择的考评指标很多，如财务性或非财务，数量或质量等；二是企业很多岗位难