第三篇 战略实施.ppt

1.如何使企业组织结构与企业战略相适应？ 2.如何使企业管理人员与企业战略相适应？ 3.如何使企业文化与企业战略相适应？ 4.影响战略控制的因素是什么？这几类因素呈现出什么样的趋势？ 5.企业战略控制过程的基本特征是什么？ 6.企业战略控制的关键节点是什么？ 7.企业战略控制的类型包括哪些？ 集权经营 分权经营（事业部制） 事业领域 优化组合 1953年以前 总裁：卡迪纳 1953—1981年 总裁：斯密迪、博希 1981—2001年 总裁：韦尔奇 第一次变革 第二次变革 第一阶段（1953年以前）：集权经营 公司规模庞大，年销售额20亿美元； 权力集中在纽约总部； 集权经营已不适应公司发展，净利润低下； 总裁卡迪纳决定改进组织结构。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 斯密迪观点： 第一，一个经理自己所能管理的企业是有界限的； 第二，部门经营的好坏要有具体的量化指标； 第三，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 斯密迪的措施： （1）将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理； （2）经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争； （3）各部门按“责、权、利”三要素进行管理； （4）部门经理调换频繁，任期为两年半； （5）在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题； （6）用8项指标评价一个部门的业绩，最重要的一个指标就是利润指标。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 请思考：斯密迪分权改制的问题是什么？ 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 斯密迪分权改制存在的主要问题： （1）部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心； （2）系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败； （3）销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，引入战略规划，开展战略管理。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应！ （1）事业领域重组 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应！ （2）强化激励政策 激励第一条：好的岗位选择好的经理； 激励第二条：按经营业绩进行奖惩。 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 博希提出：对外部环境变化作出战略反应！ （3）高级行政人员直接介入制定战略规划 （4）改善外部（经营）环境 第二阶段（1953—1981年）：分权经营 70年代后期的GE： 机构臃肿；部门林立；等级森严；层次繁多 程序复杂；官僚主义严重；反应迟钝 第三阶段（1981——2001年）：事业领域优化组合 选择韦尔奇: 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 第三阶段（1981——2001年）：事业领域优化组合 选择韦尔奇: 1981年 1994年 销售额