案例三一成功之道.docVIP

三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。 有专家研究称，三一的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。 唐修国对此也深表认同。当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。 这其中，卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。 在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。 三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得?杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯?库泽斯的《领导力》、《杰克?韦尔奇自传》、《精益思想》等。这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。 “管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。”胡铁军对《中外管理》说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。 当时还在2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。 帮助员工成 2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。 对于员工，三一一向不吝激励。 不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。 1989年，在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的