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确定主要原因5M1E 1。柏拉法则：80%的社会财富掌握在20%的人手中。 引申到管理上，解决问题时把精力放在主要原因上。 2。分析原因的工具之 “特性要因图”（QC7Tools之一）。 其主要思路：5M1E. Man 人 Machine 机 Material 料 Method 法 Measure 测试 Environment 环境 确定主要原因5M1E 特性要因图应用举例： 因果图1 1。因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。又叫鱼骨图，石川图等。 2.来源与分类：1953年，日本东京大学的石川教授和他的助手在研究活动中用这种方法分析影响品质问题的因素，第一次提出了因果图，所以又称石川图。 分为2类：追求原因型 和 追求对策型 a追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）之间的关系。 ex生产效率为什么这么低？ 为什么这段时间交货老延迟？ 为什么齿音不良增加？ 为什么漆包线磕碰？ B追求对策型：追求问题如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 ex如何提高生产效率？ 如何提高按时交货率？ 如何降低齿音不良？ 如何避免漆包线磕碰？ 因果图2 因果图制作实施步骤： 1。成立分析小组（QCC小组），3~6人最佳，最好各部门代表。 2。确定问题 3。画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因。 4。与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，展开中/小原因，并绘至图中。 5。鱼骨图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊符号标记。确定主要原因。 6。记入必要事项： 日期、与会人员、绘图者等等 7存档管理 因果图4 因果图的应用要点及注意事项： 1。质量特性过于笼统：分析对象不具体，无法有针对性的分析原因， 如：不能“某产品不合格”，而应具体提出是什么项目不合格。 2。多个质量特性混杂：一张图只能分析一个质量特性，多个质量特性必须画多个因果图。 3。 分析原因展开不充分，原因与措施混淆。 4。盲目的罗列原因。不要认为在因果图上罗列的原因越多越好。于是把并无实际影响的原因或与质量特性无关的原因统统添入图上。 不能忽视验证和筛选工作：通过现成调查，把不符合实际的原因删去，把遗漏的原因补上。 5。未在末端因素上确定主要原因。 6。因果图与对策表脱节。“两图一表”的应用/ 7。严禁“闭门造车”，不要以为 只要对情况熟悉，一个人就可以想象 画出因果图。必须集思广益，要组织对质量特性问题了解情况的各方面的人员（包括检验员、操作工、维修工、工艺员等） 因果图5 8。形式主义： 9。 画法上的问题： 箭头方向不规范。 主要原因无标志 因果图标注不全：因果图名称，参加人员，日期，绘图者、日期以及其他相关事项，然后将该因果图归档备案。 五。如何用人1 1。企业里存在的几种员工： 合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工 合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需的人。 五。如何用人2 2。如何对待这四种员工： ex 两块石头的故事 五。如何用人3 3。用人的原则 ： a· 量才使用，用长容短 b· 容长 民间有一句俗话叫做“教会徒弟饿死师傅”。很多主管有这种奇怪的心态。例如，总经理怕副总经理超过自己，所以100分的总经理就用了一名80分的副总，80分的副总怕下属超过他，又打了一个8折，用了64分的经理，以此类推，最后的人就是草包(这就是管理上的帕金森定律）。 很多企业标志是领导设计的，规章是领导写的，方法是领导想的，那么下属该做什么？下属往往只能盲从，发挥不了想象力。大家都要对企业负责，领导要负起领导的责任，下属要负起下属的责任。 ex 买鹦鹉的故事 六。如何协调1 （一）人际协调：