（精）非人管理!.ppt

大　　纲 人力资源管理的基本认知 1-1 人力资源之意义 1-2 从人事管理走向人力资源管理 1-3 为什么愈来愈重视人力资源管理？ 1-4 区分直线经理与HR专业人员之责任 1-5 全球人力资源发展趋势与机会 2. 选才实务与执行技巧 2-1 部门人力资源规划 2-2 人员招 聘与面谈 大　　纲 3. 用才实务与执行技巧 3-1 工作说明书 3-2 员工绩效考核 4. 育才实务与执行技巧 4-1 培训体系与蓝图 4-2 工作教导OJT 5. 留才实务与执行技巧 5-1 有效领导部属 5-2 激励部属与团队建设 6. 展才实务与执行技巧 6-1 员工职业生涯发展规划 6-2 协助员工自我成长 人力资源(Human Resource) 从优秀走向卓越的企业启示 人力资源（Human Resource）之意义 人力资源是指公司人才的素质、知识、经验、技能及工作意愿 人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效 人力资源具有成长性，人才技能可以提升、改变的 从人事管理走向人力资源管理 以工作为中心 视员工为成本支出 操作性 视员工为工具 重视稽核控制 注重投入工作贡献 以人才为中心 视员工价值资源 策略性 视员工为伙伴 重视协助服务 注重培训发展员工 为什么愈来愈重视人力资源管理？ 愈来愈重视人力资源管理之理由 工作的复杂性与挑战性，需要更有能力的员工 第一线员工要有主动解决问题的能力与权力 与顾客服务接触时，员工代表着公司形象 组织发展要考虑员工生涯发展之结合 组织重视员工创造绩效与能力成长 人力资源管理之发展与趋势 人力资源管理逐渐形成公司策略性课题 人力资源开发与管理是直线经理与人力资源管理专业人员的共同责任 从年资导向走向绩效导向 人力资源主管(HR)的四种新角色定位 人力资源经理与直线经理之合作分工 从年资导向走向绩效导向 主管的四种角色 绩效创造者（Performance Creator） 任务成果 质量、时效、成本 利润、服务 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作 激励教导者（Motivator Coach） 激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习 文化塑造者（Culture Builder） 创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化 凝聚共同价值 倡导核心价值 塑造共同愿景 变革管理者（Change Manager） 外在变动管理 对变动之快速响应 积极化变动为机会 内在变动管理 促发思维模式转变 个人价值冲突管理 主管所需具备的能力 人力资源管理基本功能 获取 整合 奖酬 调控 开发 HRM功能（1）～获取 包括：人力资源规划、招聘、录用。为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标且何的人力资源需求与供给计划，再展开招募、选拔、录用、配置工作。 HRM功能（2）～整合 使员工间和谐相处、协调共事，取得团体认同。员工与组织间的认知及理念可取得一致。主要的工作包括：?对组织之认同，使员工有归属感?组织中的人际沟通?冲突矛盾之调解与化解 HRM功能（3）～奖酬 针对员工对组织的贡献给予奖酬之过程。主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。藉以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力。 HRM功能（4）～调控 对员工进行公平、合理的动态调整与控制。包括： ?有效的员工绩效考核与素质评估，?依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 HRM功能（5）～开发 人力资源质量与能力的提升，包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等。人力资源质量是指增进员工的知识、技能、态度。 区分直线经理与HR专业人员之责任 依据美国Harvard Business School学者对336名人力资源经理和直线经理进行HR调查研究，得到下列结论： 直线经理希望HR经理提供更多服务与咨询 直线经理希望HR经理减少对部门之控制 直线经理希望HR经理给予更多人事权力，以便他们更有效、直接地进行员工的管理 直线经理希望有机会与HR经理共同参与人力资源政策之拟定 区分直线经理与HR专业人员之责任 区分直线经理与HR专业人员之责任 区分直线经理与HR专业人员之责任 区分直线经理与HR专业人员之责任 区分直线经理与HR专业人员之责任 小组研讨：列出直线经理对HR经理之期望 人力资源的五才管理 HR对企业所贡献的价值 选才实务及执行技巧 部门人力资源规划 人员招聘与面谈 部门人力资源规划 量的规划～人力盘点 质的规划～ 能力盘点 人力资源净需求评估表 业务性的人力资源计划 部门人力盘点表 部门能力盘点表 人力资源净需求评估表 业务性的人力资源计划 招聘计划 升迁计划 人员裁减