集团化办学部运行机制与制度设计初探.doc

职业教育集团化办学内部运行机制与制度设计初探 湖北十堰职业技术（集团）学校 集团化办学制度研究课题组 吕相清 为保证集团化办学组织内部各项工作规范有序高效运行，必须进行内部运行机制与制度设计的创新设计，完善这一运行机制，是推进集团化办的重要研究课题。其内部运行机制与制度设计内容应从产权制度、组织制度、管理制度和约束制度方面入手，形成一个有机统一的整体。 一、集团化办学内部组织与管理机制设计 职教集团的建立决不是成员简单的叠加，而是从资源、组织结构到制度的集成创新，它是职业教育增长方式的一个根本性转变。形成单个成员的“小”与“专”和整个集团的“大”与“全”的综合优势，实现资源优化和功能整合。教育与产业、学校与企业、专业设置与职业岗位、课程教材与职业标准、教学过程与生产过程深度融合职业岗位职业标准使行业企业参与到职业教育人才培养全过程使学校和企业在统一的课程计划下，以分工合作的方式来完成人才培养目标教育与产业、学校与企业、专业设置与职业岗位、课程教材与职业标准、教学过程与生产过程深度融合我国实践，职教集团的治理结构由地方政府牵头，整合行政区域内的职教资源，职教集团管理委员会领导下的理事长（董事长）负责制实行董事会领导下的股东决策制集团的管理与运作机制会商机制、决策机制、考评机制、奖惩机制等是加强“政、行、校、企、研、其他组织”之间合作，确保集团活动常态化与活力的重要保证。 常务理事会职责：审议集团的发展规划，对学校重大决策进行指导、咨询；指导学校与各理事单位之间建立实质性的合作关系，检查校企合作项目的执行情况，促进学校与企业共同发展；筹措办学资金，并监督资金的使用和管理。 理事会成员单位职责：与集团密切合作，并负责研究解决集团的发展方向、办学规模、办学层次等重大问题；其中理事长单位负责集团办学主要经费投入，副理事长单位负责相关专项或单项经费投入； 理事会下设集团秘书处和办学指导委员会或校企合作工作站。 集团秘书处是集团的日常管理机构。其主要职责是：监督落实集团年度工作方案；管理集团各类信息；筹备组织集团会议，管理档案；起草集团各类文件；承担宣传联络工作；处理集团内人财物的管理。 集团办学指导委员会或校企合作工作站下设若干个工作部。办学指导委员会委员由各行业分会、学校（院）各专业的专家、技术骨干组成。各工作部的职责： ①指导学校（院）专业设置，推进学校（院）院专业建设和改造，合理设置专业和调整专业方向，使专业人才培养与企业及市场对接；对专业所适应的岗位或岗位群所需的知识、能力、素质进行分析，据此共同开发课程，确定教学内容、教学方法和教学手段，提高教育教学和人才培养质量。 ②师资管理工作部，根据校企合作教育发展的需要，制定师资队伍发展规划、师资培训计划、培训内容与方式、专兼职教师考核管理办法等。 ③实习基地工作部。负责指导学校（院）在集团内建设高质量的实习基地，实施对实习基地设施维护与管理，提出学生实习实训的具体要求和内容安排，制定具体的实习实训教学实施方案，制订科学合理的实习实训管理、考核和评价办法，并参与对学生实习质量的评价。实习基地工作部为组织好实习工作，由工作部组织成立实习生代表、家长代表、企业代表和校方代表组成的“实习管理委员会”,协调并仲裁校企合作特别是学生顶岗实习中发生的问题和矛盾，平衡各方利益，保护学生合法权益。 ④技术服务工作部。负责集团技术服务市场的开拓，合作开展技术研发、推广、应用、咨询等工作，为企业排忧解难。 ⑤职业培训工作部。负责集团培训市场的开拓和组织实施，结合企业需求有针对性的选取培训内容，编制培训计划，组织实施企业职工培训，提高集团职工素质，并吸纳企业成员，做好职业技能鉴定。 ⑥招生就业工作部。负责招生与就业市场调查，调研和人才需求预测，向集团提出招生和毕业生就业建议，推动学校（院）该专业招生和毕业生的就业工作。 鉴于校企合作是以专业为纽带，在职业学校（院）办学设置专业行业超过2个以上时，实质性的教育培训任务是以专业系、部、室的学校二级单位具体承办的，而企业则也可能是以企业人力资源部、处、科牵头与之实质性对接。 集团内部组织机构与工作机制创新 三、集团化办学内部监督与评价制度设计 要使职业教育集团化办学有序发展并具有活力，我们可以把愿景勾画为：一是通过职业教育集团化办学逐步形成布局合理、结构优化、形式多样、优势明显、纵向连接、横向贯通的职业教育办学体系；二是增强各办学要素的内在潜能、组合效应和辐射作用，提升职业教育可持续发展的能力；三是发挥职业教育集团化办学所形成的教育与行业、企业相联系的载体—职教集团，将学校人才培养的各个环节与企业等市场主体有机地联结起来，使学校和企业在统一的课程计划下，以分工合作的方式来完成人才培养目标，有效地保证学习者从“学习到工作”或“学校到生涯”的平稳