“乐投-阿米巴”经营模式 新创举大成效.docVIP

“乐投-阿米巴”经营模式 新创举大成效 任何一家企业在发展壮大过程中，都会面临着一个严峻而现实的问题：当企业的规模越做越大，员工人数越来越多，市场竞争越来越激烈的时候，该采取怎样的经营方式才能确保企业在保持持续高效运转的情况下，实现销售增长、成本降低、利润提高。 面对这样的挑战和压力，中国的企业家们——尤其是第三方财富公司，迫切需要一种有效的经营模式，帮助企业解决无论处于高速发展期还是稳步发展期，都面临的竞争、公平与效率的问题。只有这样的经营模式能够保证企业清醒地面对市场竞争，指导企业实现内部效率更高和持续快速发展的目标。 这种经营模式就是阿米巴经营，乐投财富当家人——曹博士以自我革命的勇气、敢于担当的气魄、善作善成的品质，率先在国内财富企业中推行阿米巴经营，那么阿米巴经营到底是什么呢?它又能给企业带来怎样巨大的帮助呢? 我认为，阿米巴经营本质就是一套“量化赋权”的经营管理体系，是一套与企业经营各项技能密切相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算(通俗的说全员参与经营的小集体独立核算“阿米巴单元”)，它重视数据，重视经营的结果。然而，阿米巴经营更加强调职场的活力和不断的循序改善，换句话说，阿米巴经营重视以心为本的“人心经营”和“PDCA”循环经营改善。它强调经营哲学的根基，通过“敬天爱人”的哲学共有来抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发每个员工的潜能，实现全员参与的经营。 那么阿米巴经营又能为企业解决哪些问题?在《创造高收益的阿米巴模式》一书中，总结出了五大目的：1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人。以上五点我很赞同，这些都是能够帮助企业发展壮大的条件，但是，对于一个想要实现健全成长的企业来说，还必须同步解决经营上的三大根本问题：1、正确的企业发展方向和经营策略;2、快速培养并能留住经营人才;3、搭建能够实现公平、公正、公开的人才赛马舞台。 搞清楚什么是阿米巴经营后，还需要思考另一个问题：在中国什么样的企业适合推行阿米巴经营?是否需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自身业务特点来量身定制，而不是盲目的照搬照套日本的阿米巴。 现在回过头来分析一下我们乐投财富的经营方式，是将公司的经营部门分成一个个财富门店，每个门店有自己的分总，实现自主经营，并对业绩、成本等进行独立核算。每个门店的分总以一个经营者的身份，带领整个团队实现产品销售最大化、成本支出最小化。 可以看出，当阿米巴经营理论与乐投的“总-分-店”的经营实践相结合后，形成了富有乐投特色的经营模式——“乐投-阿米巴”经营模式。乐投财富实施的是一个逐渐量化分权的过程，企业的经营权限不再集中在总部，而是分给每个门店的“巴长”(在文中我形象的将分总称之为“巴长”)，在保持统一的经营理念与经营方针的前提下，让每一个门店的“巴长”获得相对自由的自主经营权。在“乐投-阿米巴”经营模式中，“分”一定是手段，是表象，“合”才是经营的目的，正如前文所述要真正意义上实现自上而下和自下而上的整合。 那么如何在乐投财富企业内部有效的推进阿米巴经营，把握“分”与“合”的度呢?接下来我将详细论述“乐投-阿米巴”经营模式。 曹博士在推行“乐投-阿米巴”之处，就充分考虑到在公司内部实施的困难，这主要原因体现在全员参与经营的困难和高层以及员工的质疑态度。这种困难最大的担心还是员工是否愿意全员参与，共同拼搏。当公司将各个门店作为独立经营核算的阿米巴的时候，事实上为全员参与经营创造了机会。但这只是“乐投-阿米巴”经营的开始，能否实现还要取决于六个方面，因为只有高效执行好这六个方面，才能实现“乐投-阿米巴”模式运营的成功。事实上，我们做得到! “乐投-阿米巴”经营模式的第一个条件是，确立公司内部的信任关系。这种信任关系是双向的，一方面是公司对员工的信任，能实现公司内部信息(如：分配制度、PK制度、晋升制度等)的高度透明，在全员参与经营的公司中，每位员工都是经营者，因此不存在对员工的隐瞒，这一点乐投财富做的很好，纵观国内很多企业都无法做到;另一方面是员工对公司的信任，员工将自己的全部才智和勤奋投入到门店经营中去，与公司同命运共发展，所以在这里应该感谢那些一直追随公司成长、发展的忠实员工，比如说“古田四路”门店的“巴长”——李文兵总经理就是最好的榜样，即使在公司发展过程中遇到挫折时，能够坚信公司，坚持自己的选择，但对于多数员工而言是无法做到的。 “乐投-阿米巴”经营模式的第二个条件是，数据的严谨。大家都知道，乐投财富实行“CRM”大数据系统和服务专员独立核算制度，目的很简单，对数据做到不造假，做到究其根本，这些对于公司来说都是一种挑战，对习惯了数据