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摒弃旧习惯 迈向新成功 一、郑州XX客车股份有限公司简介 郑州客车股份有限公司(简称“XX客车”)是1993年在原郑州客车厂基础上，成立的国内客车行业第一家股份制上市公司，于1997年在上海证券交易所上市(证券代码XXXXxoo)。XX客车是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业。XX客车在二十余年的发展历程中，始终遵循国际同步的领先客车技术，致力于以科技的创新推动发展，以卓越的文化保障持续提升，主要经济指标连续二十余年快速增长，并连续十余年获得中国工商银行AAA级信用等级。 今天的XX客车，已经跃升成为中国客车业的第一品牌。厂区位于河南省郑州市XX工业园，占地面积1700亩，日产整车达310台以上。拥有底盘车架电泳、车身电泳、机器人喷涂等国际先进的客车电泳涂装生产线，是目前世界单厂规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。位于郑州东区国际物流园区的XX客车新能源厂区占地2000余亩，建筑面积达60万平方米，建成后将具备年产30000台的生产能力，成为中国客车行业最先进、世界规模最大的新能源客车基地。2013年，销售客车56068辆，销售收入220.9亿元，净利润18.2亿元，企业规模、销售业绩在行业继续位列第一。 本人曾经供职于XX客车十一年，在XX客车维修车间设备管理员、公司办公室秘书、公司通讯计算机网络主管、信息管理中心主任助理等岗位工作过。十一年间见证了XX客车的高速发展，经历了XX客车的管理变革，个人能力也得到了极大的提高和锻炼。 本人供职于XX客车十一年，XX客车销售收入增长18倍多，净利润增长近13倍，净利润复合增长率25.97%。 二、XX客车在员工管理中出现了哪些问题 XX客车从1993年股份制改造到2003年，这十年间依靠自身的努力和智慧取得了不斐的业绩和市场地位，也已基本掌握了客车行业的发展规律，论公司所需要的资源，比如技术资源、人力资源、政府资源、土地资源、市场资源乃至资本资源等，客车行业再没有比XX客车优越的了。?但是，2004年XX客车在运用资源的能力还有很大的提高余地，还没有发挥这些资源最大的效应，原因是他们在员工管理中还是出现了以下问题： 1、泛高层化的官僚主义，工作中简单地传达公司的要求，一些最基本的管理要求也仅仅是停留在愿望和需要层次，简单地把基层员工反映的矛盾和问题不经加工和处理直接向上传达； 2、只知道事后应急，不知道事前预防；3、不系统思考和解决问题，不知道抓大放小的“短视”。看着个别的不合理的现象和问题就否定整个战略方向的错误，学不会战略性地放弃一些次要矛盾和问题，而去抓主要矛盾主要问题，去抓最有价值、最重要的事情； 4、因为做不到完美就不去做的“懦夫”现象，苛求一步做到完美并解决所有问题； 5、工作中回避问题甚至无视问题的存在； 6、不尊重规则，工作随意性强，靠个人的主观判断改变规则，因好心而盲动，结果“好心没好报”；7、不愿承担责任，“要是别人干好了，我这肯定没问题”，“出了这事是因为别人……”而不是首先考虑自己应当做好什么，还有什么地方没有做好？ XX客车员工这些习惯虽是人们常见的思维习惯，也绝不仅存于XX客车，但它却是任何企业前进过程中的巨大障碍。 三、XX客车在员工管理中为什么会出现这些问题 1、部分管理人员没有承担起应有的责任 XX客车自2002年起新上的项目很多，对XX客车来说都是具有重要意义的，XX客车在推进这些工作的过程当中，也试图利用种种措施让各级管理人员参与其中，如让各级主管自己负责给本系统（部门）做新业务的培训，做关键过程的负责人，分配给重要的考核指标，但目前从XX客车的各种管理审计材料来看，现实中的某些现象证明的了XX客车的部分管理人员投入的精力并不够，并没有承担起应有的责任。 XX客车在推进ERP的过程中，赋予了各级管理人员重要的工作责任，他们要管理重要参数：如管理采购周期、生产周期、产能、批量、经济投产批量、安全库存等；管问题分类：要归纳出现的问题，进行分类，形成管理流程，纳入ERP系统或管理系统；管意外情况：要在具体问题解决后，必须同时更正源头因素，防止问题重复发生；管差异：对系统偏差进行分析，对原因进行分析，对因系统原因造成的偏差则必须修正系统我们的ERP系统或公司大的管理系统，还有一项是管过程，关注所属范围内的重要事情的过程，是否是沿着正确的轨迹、合适的速度在进行，在关键的、下属人员容易出现错误的地方给下属以提示或指点，避免发生错误以后。 但是，由于部分管理人员参与不够，将一些至关重要的工作下放给了下属，这些承担着重要责任的工作人员由于资源和信息有限，造成先期数据不准，作为管理人员他们又不屑于去亲自去操作，造成部分甚至一些关键过程、重要的管理参数出现了没人管理的局面，系统中的一些先进的管理思想被停留在意愿、表象的