《从样品到量产.docVIP

产品中试管理-从样品到量产 　　 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 产品到了生产后还发生大量的设计变更； 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火” 　　本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 　　　 　 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 了解如何建立从样品到量产的管理机制 Charles 　　 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务； 研发管理咨询经验 　　 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 研发管理培训经验 　　 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 　 　曾为科达通信中电集团TCL集团威创和记奥普泰国人通信京信科技天碁科技格林威尔兴大豪科技星星集团山特电子富港电子宇龙通信聚光科技绿盟科技天津内燃机研究所同方威视中集集团高斯贝尔星网锐捷OPPO电子特变电工思源电器海格客车美的集团国光电子雷沃重汽上汽五凌东风汽车威科姆同洲电子科立讯新北洋光迅科技沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发管理培训。 　　 案例研讨 从样品到量产概述 第一节：企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 研发与制造的矛盾 制造系统如何面对研发的三无产品？ 研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 中试的定位与发展： 研发（RD）、中试（DP）、生产（P）的关系 中试的使命是什么？ 中试如何定位？ 中试的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题 中试的业务范围 中试业务：新产品导入（NPI） 承上：如何面向产品的研发？ 启下：如何面向产品的制造？ 桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 演练与问题讨论 根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能? 新产品导入团队 新产品导入团队的构成 工艺工程 2、设备工程 3、测试工程 4、工业工程 5、产品验证 6