《MTP-中、高层管理干部管理技能提升程钱都中华讲师网.pptVIP

Grady, M. W.在其1991年所发表的Performance Measurement：Implementing Strategy中指出，策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。 规划 planning决定范围 时程 scheduling决定进度 管制 controlling决定结果 必须符合计划的目标 工作分解-规划过程的关键 工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure) 什么作业活动必须完成? 谁来完成？ 将花费多少时间? 资源的成本是多少? 布署规划PERT 图 布署规划里程碑 计划的步骤 Step6检讨与结案 控制的类型 管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制(Feedforward control)，第二种称为同期控制(Concurrent control)，第三种称为反馈控制(Feedback control) 控制的焦点 人员控制 财务控制 作业控制 信息控制 组织绩效控制 组织的基本原则 分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开 人力资源的三个重点 人力配置考虑的重点 工作 专业背景 流程设计 业务范围 工作量 服务对象 同构型 复杂度 工作时间 管理能力 语言能力 人员效益分析 生产效能：产量/工时；标准工时/实际工时 加班率:加班工时/正班工时 人工费率：人事费用/上班工时 每人效益：销货净额/人数 每人附加价值:(销货净额-原材料成本）/人数 每人净利：(销货净额-成本-营业费用）/人数 人事费用率：人事费用/销货净额 附加价值率：附加价值/销货净额 劳动分配率：人事费用/附加价值 同业benchmark 不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。帮助部属成功，便是帮助整个公司成功，这也是领导者的最大成就。 公司的管理不再只是「做事」的方法，而是「让人做事」的艺术。在一个正常运作的企业 ，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的80%则应用在关注公司的整体发展策略和策略层面的管理工作 有效授权的五个重点 组织规模对组织设计的影响 组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织 产业环境对组织设计的影响 产业环境具变动性→有机式结构 产业环境具稳定性→机械式结构 组织策略对组织设计的影响 低成本策略→机械式结构 差异化策略→有机式结构 组织设计的权变因素 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 规划部门组织的八大步骤 (1).决定部门要做的工作 (2).决定部门人数 (3).工作划分及职务说明 (4).订出职务规范 (5).订出与其它部门协调的方式 (6).决定管理幅度 (7).决定授权程度 (8).绘出部门的组织图 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 组织合理化 岗位合理化 人员合理化 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Job 职责 工作分析 岗位说明 岗位评估 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 与岗位设置相关问题 （1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在； （2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设； （3）有些岗位没有发挥应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活） （4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象； （5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标 （6）部门的职责没有全部分配到员工身上，工作安排上出现“漏项” （7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； （8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； （9）有些员工的技能或能力远远优于岗位要求，造成“人才浪费” （10）业务流程过