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结构化培训体系的构建 --明阳天下拓展培训 一、 企业培训工作的状 １．盲目跟风，为培训而培训。 很多企业做培训前不进行任何需求分析，不知道哪些员工需要培训，员工需要什么样的培训，完全是为了应付上级检查。 不针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些培训能掌握什么知识，出现了跟风赶时髦现象。 ２．对培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工，培训需求分析自然也是人力资源部的事。培训需求分析要求企业每个部门都参与，相互协作，人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。 ３．企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对经验的总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。 ４． 培训与企业的的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，及没有相应的奖罚制度。 二、 构建结构化的培训体系 一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合 １．建立培训课程体系 培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。 员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业策、企业相关制度、企业发展历史等。 固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知、技能有欠缺者需加强固定课程培训。 动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。 固定培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。 首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路： 从活动开展的内在逻辑关系来考虑。 从活动范围来考虑。 从活动内容本身组成部分来分析。 分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。 动态培训课程可以从两个层次上进行分析。 企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。 从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。 培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路 高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员。 中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。 基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。 员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。 ２．培训讲师队伍建设 讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。 讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订“讲师资格认证制度”，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。最后，企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。 ３．培训效果评估 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察： 反应层面。考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。