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四川长虹股份有限公司 市场营销第六组：蒋亚燕 李茹茹 王海燕 孟欣 李玉凤 张俊 长虹发展史 四川长虹的前身是长虹机器厂，是国家1958年投资创建的，当时是为了发展我国的航空工业。20世纪70年代后军品任务减少，长虹开始走军民结合的道路 1973年开始试制电视 1979年产品结构重点改为民品，并与松下达成技术合作协议，合建彩电组装生产线 1986年从松下引进先进技术，建成第一条彩电自动流水生产线 1992年再次与松下合作，设计制造两条生产大屏幕彩电的生产线，研制具有长虹特色的技术 同年由长虹机器厂发起，向社会发行股票，组建“四川长虹股份有限公司” 实现了从国有独资企业向产权多元化的股份有限公司转化，迈出长虹制度创新的第一步 1996年生产家用空调、洗衣机、电饭煲、电热水瓶等白色家用电器 “倪润峰当家让人受不了。” “长虹没有倪润峰不行。” “企业家不是社会活动家、更不是外交家，企业家就应该一门心思干企业。如果说我与其他企业家相比有什么更突出的地方，恐怕就是一门心思搞企业的自我定位。” -----倪润峰 长虹当空舞 长虹核心理念=企业宗旨+四个理念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，订单合同为核心，一切服务于客户 质量理念: 精益求精，追求卓越 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 长虹竞争战略分析 集中战略 农村包围城市 价格战略 背投战略 人才战略 集中战略 长虹刚转产时，需大量资金支持，但长虹位于四川绵阳市，地方小，难以得到政策照顾，向银行贷款资金有限 “独生子女政策”：收拢五指团成拳，将有限的资金用在刀刃上，即把所有资金、技术、销售、管理力量全投到彩电上，优先发展这一产品 农村包围城市 1994年前大城市市场上很少见到长虹产品，长虹的消费主导在农村。1988年，长虹开发的直角平面21英寸彩电刚投入市场，在农村供不应求 1995年，长虹有了大屏幕彩电后，立刻调整战略，向大城市的市场进攻，并在三年内，利用6次价格战略，迅速成为我国彩电市场最具影响力的企业，同时成为世界最大的彩电企业之一 价格战略 “以产业报国，民族昌盛为己任” 当时许多家庭都有更换大屏幕电视的需求，但我国技术有限，又有很多小企业购买美国的二手线生产 全国引进113条生产线，生产力过剩，众多厂家争夺有限市场 生产厂家太过分散，小企业没什么实力，但政府仍扶持，政策有优惠，原材料供给也优先，生产量不大，但价格低 价格战略（二） 日本水货涌入中国，走私价格低，虽几乎赚不到钱，但他们用资金周转赚取利率差 日本大公司涌进中国市场，并且重点是大屏幕，国外半导体商又涌向国内，中国企业面临更多的国外竞争对手 合资热：天津和三星、山东和松下、武汉和JVC、大连和东芝、赣新和索尼、沈阳百花和韩国LG等，国外企业又在中国找到突破口，可以更快渗透中国市场 价格战略（三） 国内竞争者多而不强，国外竞争者又构成威胁，中国彩电市场明显呈下降趋势，长虹率先采取价格战略 降价举措是一把双刃剑，它的刃在迎击一些外国名牌彩电扬言三年内击垮长虹的挑战时，难免伤及同行业兄弟。这是不得已而为之的事 背投战略 “东方影都”---我国首台背投彩电，50赫兹隔行扫描，但仍有亮度不够、清晰度差，图像大面积闪的问题 “精显”背投---60赫兹逐行扫描，8倍精密显像 “精显王”背投---60赫兹数字变频逐行扫描及新型冷媒等长虹独有技术 第四代精显背投---75赫兹精显背投，1520线变频逐行扫描，全制式3D数字状态滤波器技术，8倍精密显像技术等 人才战略 干部能上能下 职工能进能出 收入能高能低 机构能设能撤 长虹的发展史，也是一部战略史。在企业发展的关键时期，战略思想起到了关键作用。 长虹初期提出了根据地战略，根据企业实力从低到高、从点到面、从现在到未来搞市场开发。对于资金的积累，长虹提出“滚雪球”发展战略，依靠自己积累、投入、产出循环发展。 战略的核心是如何培养和增强企业的竞争力，它是企业形成竞争力的具体思路，是企业意识的折射。企业也正是通过战略体系来实现企业目的，走上强大之路的。 大学生在毕业前，如何提高自己的核心竞争力? 如何提高自己所在公司在行业的核心竞争力？ 谢谢观看！ * *