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2.3工程项目组织承发包模式 1、DBB模式：设计——招标——建造模式 广州新白云国际机场及其航站楼工程概况广州新白云国际机场迁建工程的建设规模庞大，对国家民航行业及省级地方经济发展的重要地位，项目被列入国家重点工程是国家“十五”期间重点建设项目，是广东省、广州市的标志性建筑；是国内第一个导入中枢机场理念而设计的机场，是新中国民航史上一次性投资规模最大的基建项目，一期总投资达196亿元人民币，也是我国第一个同期建设两条跑道的机场。广州新白云国际机场与北京首都机场、上海浦东机场并称国内三大枢纽机场，其中新白云机场是当时国内规模最大、功能最先进、现代化程度最高的枢纽机场。新机场拥有独特的工程建筑、完备先进的服务设施、幽雅舒适的候机环境和安全高效的保障能力，挤身现代化国际一流航空港的行列，进一步完善了我国民用机场布局，极大地推进了广州城市化进程，带动地方基础设施和社会经济的发展。新机场投资规模大，施工时间短，建设任务重，技术标准高。 广州新白云国际机场属迁建工程项目，1992年进入可研阶段，一期工程于2000年8月28日正式开工建设，目标工期2003年底投入运营。新机场远期规划为2030年（现调整为2020年）远期规划跑道3条，主航站楼2个，连接楼2个，指廊10个。年旅客吞吐量达8000万人次，货运吞吐量250万吨，年飞机起降36万架次。一期工程建设规模：一期工程建设目标年为2010年，跑道2条，拥有机位数66个，货机位5个。配套工程：办公区、航空食品区、油库区、环保设施区、货运区、飞机维修库、航管综合楼、机场酒店等。总投资额196亿元。可满足年旅客吞吐量2500万人次，年货物吞吐量100万吨, 年飞机起降18.6万架次，典型高峰小时飞机起降90-100架次、旅客吞吐量9300人的要求。 机场航站楼是航站区的主要建筑，也是整个机场的核心建筑，同时是机场工程的工期控制性工程。该工程方案设计及初步设计由美国派森斯公司（PARSONS）和佳拿公司(URS GREINER)完成，施工图设计由广东省建筑设计研究院承担。总建筑面积约35万m2，总投资47.8亿。航站楼工程的主要特点有： （1）项目规模大，工期紧，质量目标要求高：项目总施工目标工期为3年，施工时间短，建设任务重。 （2）专业全面、新技术、新工艺使用多：本工程为一级一类大型公共交通建筑，建筑体型复杂，行业特点明显，专业工种繁多复杂，新材料新工艺运用广泛。 （3）航站楼在岩溶高度发育地区冲孔灌注桩基础工程、大跨度、不规则钢结构、人字形柱、大面积索桁架点式幕墙、大面积张拉膜、五级安全检查系统、行李分拣系统、相贯焊接空心钢管结构工程、机电设备安装、精装修、压型钢板等多项高新技术，有些是国内首次使用的，并达到了国际先进水平。其设计、施工技术与工艺复杂程度在“大、新、尖”的特定领域展现了我国建筑技术的高水准，反映21世纪国际一流的建筑技术水平。 机场工程建设指挥部的发展历史与现状 机场迁建工程可行性研究报告批复后正式进入工程实施阶段。在项目审批、报批、报建阶段，机场管理当局成立了筹建办，专门负责项目的前期工作。1999年机场工程进入施工图设计阶段和施工阶段后，正式成立机场迁建工程指挥部，负责工程的建设管理。指挥部成员由机场当局各机构（机关和各二级公司）抽调相关的专业技术人员组成。 当时的白云机场集团公司的整体架构分成三大部分：集团机关，机场股份公司，机场迁建工程指挥部。集团机关主要处理行业管理，业务拓展等方面职能，股份公司主要负责机场的经营运营管理，工程指挥部主要负责新机场的建设管理。实际上各自承担集团业务的三方面内容，基本处于机构的平行设置。按照当时集团主要领导的说法，代表机场发展的“三架马车”。但“三架马车”之间基本上各自为政，相互关联度不大，业务沟通的纽带为集团领导与股份及指挥部领导的交叉任职（工程建设指挥部指挥长由集团公司总经理担任，股份公司总经理兼任集团副总，其他主要领导也是三个部分之间交叉任职）。 机场建设指挥部工程项目管理的现状 1.白云机场建设工程项目管理情况 在我国现行由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”工程管理体制之下，结合机场集团公司所属的民航行业管理体制，白云机场建设工程项目采用的工程管理情况可概括为在传统的设计-招标-建造模式（即DBB模式）的基础上，参考了项目管理承包模式（即PM模式）的管理思路，在工程进入上部主体结构施工阶段后委托了总包管理单位（相当于项目管理公司），但没有委托工程总承包施工单位，而指挥部内部管理采用的又是传统的指挥部模式，是传统指挥部模式的一种延续和发展形式。 机场工程项目管理中业主、监理、设计、总包管理、专业工程施工承包人之间的相互关系如图1所示。　　　图 1 项目各参建单位之间的相互关系　　　 在这种工程项目管理情况下，强调业