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酒店效益管理 ——酒店的核心力量 核心竞争力 在国内外酒店竞争日益严酷的今天，业界的业外的还有业主本身无论他们是胜利者还是失败者都会提出或探讨同一个问题：“你有竞争力吗？”这确是一个非常简单又十分重要的问题，也不是一口气就能回答的问题。 竞争力是一个酒店生存的基本条件，无论大小，酒店在形成前或开业后就有了一个基本的定数，这个定数是业主们规划、决策的结果，它包括市场定位，规模大小，经营特色等，仅此而言，还不能决定一个酒店就有生存的把握，真正能决定一个酒店成功与否的关键在于，你是否形成了核心竞争力。 酒店核心竞争力的三个特征 一是能够为酒店进入多个市场提供方便 二是帮助酒店的最终产品给客户带来最大价值 三是这种竞争力是对手难以模仿的 竞争的基本条件 硬件设施、品牌优势、管理方法、经营策略、服务质量、员工素质等，这些构成了一个酒店与对手进行竞争的基本条件，用现在发展的眼光看，它也仅仅是基本条件。 也就是说，一个酒店如果不具备这些基本条件，你就谈不上与人家去竞争，因为形势变了，家家酒店都达到了基本要求，而此时，核心竞争力将起决定性作用。谁拥有了它，谁就掌握了主动，谁就赢得了先机，谁就获得了竞争优势，谁就会在竞争中取得胜利。可见核心竞争力是多么重要，需要我们认真研究与掌握。 核心竞争力 核心竞争力之一：优秀的领导合力 凡统领酒店的董事长、总经理应该说都具领导力，不然他不会坐到这个职位。问题是领导能力有大有小，有弱有强。 还有更主要的是领导酒店的所有层级管理者的能力，即领导合力。 总经理是领导合力之首，很重要，但不是全部。 全部的定义在于董事会、董事长、总经理以及各层级的管理者。 光有董事会董事长制定方针路线而没有总经理发号施令不行，光有总经理的发号施令而没有各部门经理、主管、领班的正确的贯彻执行也不行。 在一个酒店往往有这种情形出现：总经理因事外出后，酒店内部的各项经营活动照常进行，一点没受影响。 特别是在那些没有设副总的酒店，老总临走前指定一位总监代班。大事电话联系，小事自行处理，各部经理配合默契，努力把本部门的工作做好。总经理放心，代班总监也信心满怀. 这就很能说明一个问题：该酒店的领导合力很不错，很具团队精神。 假如这个酒店只强调老总的重要，而忽视了各层级管理者的合力作用，它是不可能做得如此出色的。 核心竞争力之二：完美的服务体系 一个酒店能够高效优质的运转，一定有它独特的服务体系 是一般人所不能模仿的，即便想模仿，或者模仿到了一部分，也会因为体系的不健全而达不到理想效果。 核心竞争力之三：求变的超前意识 我们把酒店服务的方式分为三个阶段： 第一个阶段为70年代以前的被动服务。少有服务意识，客人要什么才给什么，有时还不一定能给 第二阶段为80—90年代的规范化服务。它是国家推行改革开放借鉴外国同行先进经验的结果，除将服务时的一切操作程序进行规范以外，把客人当上帝实行主动热情服务的要求也提到了议事日程 第三阶段为进入21世纪后兴起的个性化服务。它是在奠定意识培养、服务规范基础上的升华，是更高一层的服务境界。其主要内容包括满足不同性别，不同年龄，不同职业，不同爱好的人的各种特殊要求，实现全方位服务 变是手段，满足需求才是目的 我们所说的核心竞争力是指求变的意识和手段 一个酒店只要做到了这两条，它在与同行的竞争中就会始终处于主动地位。 服务发展的三个阶段如果没有求变的意识和手段是不可能进行下去 的，也是难以生存的。 宽带互联网技术在刚刚起步发展的时候，求变意识极强的业主马上意识到自己酒店率先采用的必要性和紧迫性，结果率先采用就率先赢得商机，而没有这种或少有这种求变意识的领导者就只能眼睁睁看着客人往人家那里跑，最后是不得已而为之，很被动。 学人家的总是落在后面，尽管后面学来的东西与前者不相上下，甚至于更好，但你求变的意识和手段就相去甚远，也就是核心竞争力不能和人家匹敌。 这种变化无所不在，你要想不落人后，唯一的途径就是增强求变意识和手段，形成核心竞争力。 在酒店，通过不断变化革新给客人带来享受的方面层出不穷。 如客房，原先的布局是没有活动场地的，通过设置，满足了一部分人的要求；在洗手间，有的酒店针对如厕时喜好看书报的客人设计了搁架和顶灯，很方便。小变化有小变化的效果，大变化有大变化的收益，关键是要去变。 核心竞争力之四：理想的冲锋团队 一个优秀团队不是想出来的，更不是吹出来的。是靠一点一滴打造出来的，这个打造的过程和能力就反映了一个酒店的核心竞争力。你只有掌握了它，加强了它，你的团队才能更出色，更优秀。 理想，是对一般酒店的较高要求，但基本条件还是应该具备： 凝聚力 工作热情 高素质 凝聚力 凝聚力大的酒店其员工辞职率不应超过3-5%，甚至更