业务系统应用监测中的项目管理.docx

谈业务系统应用监测中的过程管控——2014年11月前后参与了2个网省的业务系统应用监测试点工作，第一个网省是后期进入的，第二个网省从前期进入。回顾2个试点工作过程，结合系统集成项目管理理论，整理编制本文，希望形成可复制的过程管控体系，在后续系统应用监测工作中逐步得到验证并完善，从而将系统应用监测过程模式化，也为系统应用监测方法固化工具提供必要的前提条件，提高工具系统建设的有效性、可靠性。文章内容包括以下几个部分：任务分解，制定有效工作计划。过程可控，创建并维护跟踪矩阵。资源协调，合理团队构成保障可靠执行成果。预见风险，提前规避。任务分解，制定有效工作计划任务分解是我们接受领导安排的工作后必须执行的第一步。在这个基础上，我们才可能去讨论资源、成本，才可能谈进度、质量，才可能做到人尽其用，然后有了计划。任务分解、制定计划，这都是技术活。任务分解的目的和原则任务分解的目的是达到：根据分解结果制定的工作计划可跟踪。可跟踪意味着计划是有效的，工作量的评估基本可参照，意味着把监测工作纷繁复杂的任务和关系理顺，由近及远一目了然。总的来说，成熟团队的任务分解颗粒度可以比不成熟团队的颗粒度粗，同样可以达到有效进度和质量控制要求，并且时间成本还会得到有效压缩。但不论什么团队，任务分解必须遵循以下原则：工作量可估算原则。如果任务分解的结果工作量仍不可估算，那么这个任务分解的工作是失败的，停留在形式，不具有操作性。任务分解是为了计划，工作量是制定计划的基本依据。如果达不到这个原则的要求，就说明分解工作还需要继续深入。影响到这个原则遵从的因素主要来自于2个方面：一是不了解任务的具体要求、内容，专业知识不够，无法继续分解；二是任务前提还不清晰，输入情况不足以对任务状态进行评估。第一种情况，没有别的办法，进行任务分解的人必须进行相关专业知识或管理知识的学习，或通过组织专家研讨的方式缩短学习进程。切忌盲目拍脑袋评估工作量，“感觉”这个东西运气好的时候影响不大，运气不好就是给自己埋下的大坑。第二种情况，不需要刻意处理。计划是有时效性的，作为基础的任务分解也同样。有2种处理方式，要么就放一个较大粒度的任务在这里，加以备注，这是等待的方式；要么就放不同输入情况下不同方案任务分支在这里，这是积极应对的方式。积极的方式更有利于对风险的规避，是建议的方式，但对于任务分解的人的经验、素质要求都会高些。单一责任人原则。任务分解并不是简单的把一项任务拆开成多项更细节的任务。在分解任务的过程中，必须对可以获取的资源或预期投入的资源进行分析和判断，并在脑海中形成任务与干系人之间的关系，对干系人参与任务执行的过程进行预判，以确定是否需要进一步细化。所以，任务分解的过程，其实也是对监测工作执行团队综合能力的审视过程，每项最终叶子节点任务参与者可以是多人，但责任人仅能是一个，一个可以对任务执行结果负责、并向上汇报的人。如何制定有效的工作计划任务分解按照我们所要求的原则完成了，下一步是制定有效的计划。计划是一个可持续改进的过程，前提是整体可控。有效的标准我们编写过形形色色各种计划，我们都会说“制定有效计划”，那么有效的标准如何定义？能够帮助发现资源需求或问题。有人会问，制定计划的时候，不是资源是前提吗？其实，并不总是这样，我们会在编制计划过程中，根据任务分解的结果、任务执行的要求和领导对工作的进度要求去匹配和协调资源。根据进度和任务反推工作完成所需要的必要资源、最佳资源和最低需求，从而对现有资源进行评估，发现需求和风险，寻求规避策略，如加班、借人，或缩小工作范围等，并向领导提出改进建议。脱离资源评估的计划，是无效的计划。发现进度安排中的风险。作为执行者，我们的目标是实现领导的要求，做出好的成绩，让领导满意、让自己满意。进度要求一般都是满意的最基本要求，所以通过制定计划的过程，发现进度安排中存在的风险，是有效计划的标准之一。进度的风险总是和资源紧密结合在一起。具体来说，风险往往来自于以下几个方面：首先是一人多责。一人多责意味着要更好的分配自己的时间、精力，考虑工作安排要更有综合性。要有较高的时间管理能力的人，才可能承担好这个角色。其次是并行的任务。任务并行意味着资源抢夺，所以资源的分配必须更精准，这就要求承担并行或部分并行任务的人具有全局观，能够站在更高一层的视角考虑工作安排。再者是时间压缩。总体进度往往要求任务节点的时间进行压缩，而资源保障不可能是无限的，甚至本来就捉襟见肘，这个时候的风险眼见就会变成问题。“合理组织，优选高效”，这是理想的做法。加班是必须的，加班还要保证效率和质量，非常考验组织者的组织能力，激扬斗志，共同努力！如果可能，优化资源。把合适的人放在合适的岗位上是种艺术，会让周围的人都感觉赏心悦目。进度可执行、可跟踪。这条标准理论上在任务分解阶段已经得到保证，在这里是突出强调