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参 阅 2010第54期 2010年5月14日 [发至：各部、分公司阅] “反授权”问题 组织中所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的管理者中有几种表现。 第一是下级比较圆滑，不想承担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。一旦事情没有解决好，便将责任推脱给上级。上级是有口难辨，替下级决定的结果是下级不作为。 第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者来承担。但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。下级在这种不明确的情况下，为了躲避责任，便将事情的裁决权的“皮球”踢回上级。上级自己的玩火最终还要自己买单。 第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。我们说管理者就是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。中国自古以来有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长大的。 第四是下级的责权利不统一和不匹配，或者是下级感觉到自己的责权利不匹配，或者是责权利不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（远景甚或使命）而去承担所谓的责任。在这种情况下，必然会采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。 第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导就是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会造成“水土不服”，是不理解中国人的表现。 管理怪圈根本解决 首先作为管理者，要确立各个岗位的职责。并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理铁律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责权利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。 再者，要坚持有限授权和有限信任的原则。上级对下级完全放权的结果是失控—这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。但是不授权又会卖到下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任的原则，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。 第三，管理者要知人善任。在安排任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人能动性就强，执行力就强。 第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有充分的沟通，才能及时掌握信息和传递信息，掌握下属思想动态，提供技术和智慧支持，及时解决由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通，没有沟通就没有管理。 第五，管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。讲策略就是讲管理艺术，是管理者必备的能力。“劝将不如激将”就是典型的管理艺术。管理者经常要面对各种问题需要经常的进行创新解决，策略和艺术是管理智慧的表现，需要管理者不断总结提升，不断提高管理技能，创新管理艺术。 如何建议全面的薪酬体系？ 大部分企业或多或少存在薪酬管理的困惑，例如新老员工的激励问题、不同编制和体制、不同地区、不同项目的激励问题，然而薪酬激励体系如何改善成为薪酬激励体系优化前的关键问题。 薪酬激励具有刚性的一面（即给员工涨薪容易降薪难），也具有员工对获薪期望感性的一面（与周围比较获得激励认知）。薪酬管理不但要支持公司业务战略和标杆人才市场，而且要满足股东的人工投资效率，更不能忽视员工对激励的感知。因此，薪酬激励是一个较为敏感的管理领域，特别对于多人员构成、多地区分布、多业务板块的企业来说，历史问题和新朝代问题交错碰撞，往往到了年底对于人力资源经理来说薪酬成了心愁，也容易造成企业内部的新仇。 是公司实验室科学岗位价值为基础的职级体系？还是缺乏与市场数据的对比分析，从而缺乏外部竞争力？或是薪酬激励没有体现员工绩效与能力差异，并适当拉开差距？ 因此建立全面的薪酬激励审计的模型非常必要： 1、战略视角：战略匹配度 谈到薪酬来讲战略的问题，或许很多人觉得有些“夸张”。实际上任何组织管理的问题都有着组织战略本源的问题要回答，薪酬管理与人才激励也不例外。那就是目前薪酬激励体系能够链接和推动组织