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北京华联超市调研报告 小组 2013.10.7 特别鸣谢 内容摘要 北京华联是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，是中国最早加入世界购物中心协会的企业。 北京华联拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及生活超市、食品超市、高级超市、社区购物中心及商业地产等。 截止2010年10月，在全国19个省市、自治区的33个重点城市拥有121家店铺。北京华联建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有一流的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。 一、发展历程 北京华联综合超市股份有限公司成立1996 年 6 月。 2001 年 11 月 29 日在上海证券交易所挂牌上市。 2003 年，华联综超以每股经营活动现金流 3.76 元排名中国零售业上市公司第一位及每股收益率 0.51 元排名中国零售业上市公司第一位，获 CCTV 评选“ 2003 年度中国最有价值十大上市公司”。 2004 年底，公司总资产达 23 亿元人民币。 公司主要经营大型综合超市和生鲜超市，向顾客提供物美价廉，品质优良的生鲜、食品、百货等民生必需品，经营品项达六万多种。 截止 2004 年底，拥有门店 55 多家，分布在北京、南京、武汉、合肥、南宁、兰州、太原、大连、沈阳、长春等地，以全国连锁的大型综合超市和生鲜超市为重心，加快销售网络扩张。 二、华联超市的管理模式 华联都是以“卓效、严格的管理”著称，其管理模式的特色充分体现在下述三个方面： 一：“不求最全，但求最精”是其构建组织机构的原则。 二：“不求最亲，但求最行”的人员管理原则。 三： “发展不仅要有度，更要有质量”的发展方针 。 “不求最全，但求最精” 组织机制—不求最全，但求最精一个企业成功与否很大程度决定于组织机构的适当与否。华联超市自开业至今非常重视组织机制的设计，“不求最全，但求最精”是其构建组织机构的原则。 “全”与“精”尽管只是一字之差，却有着本质区别，作为大公司，若一味地追求组织机构的“全”，就不能避免职能的拖沓重叠。 为此，华联超市虽然会根据企业不同发展阶段的特点来完善组织机构，但以下内容始终会贯穿华联超市建设组织机制的始末。 “不求最亲，但求最行” 其具体表现为：建立普通人制度。上到董事长，下至每位员工都是华联超市的一位普通员工，没有人可以有特权，可以不按制度办事。大家各司其职，奖罚分明，共同为公司工作。 这种制度的建立对华联超市在做“大”后还能保持一种“不骄不躁”的心态起到了重要的作用。能者上，庸者下”的人事制度。 每位员工都拥有平等的权力机会，都要靠自己的能力去领薪水、拿资金。没有进取心的员工，在一定时期内必将让位给能者，这种不断创新求进的人事制度有助于华联超市用足人，用活人。人事制度的不断创新。 “发展不仅要有度，更要有质量” 这样的发展方针始终贯穿了华联超市近九年的发展史，即使因上市而解决了资金问题后，华联超市依然遵守“不求最快，但求最实”的发展战略：以坚持发展质量与发展速度的均衡为原则，重点发展加盟连锁。 华联超市在取得直营店成功经营的基础上，精心构筑国内首屈一指的特许经营体系。强强联手，谋求“双赢”的发展策略。 华联超市在全国各地通过合作、合资等方式筹建分公司，取得了良好的经济效益和社会效益。 三、员工的组成 在走访过程中我们发现，员工学历处于较高的水平，大多是大专文凭，超市内女员工较多，年龄段在25-40岁。 员工的素质似乎有待加强，因为我们在询问一些相关问题的时候态度并不好而且并不熟悉超市似的。 四、渠道分析 目前超市的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。 本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）鲜肉类、鲜活水产（淡水养殖基地）部分副食品（豆腐、豆浆）/半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品，零食生活用品。 合理规划物流配送的流程是构建配送体系的重要前提。华联超市根据经营进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。 1.贮存型物流 2.中转型物流 3.直送型物流 贮存型物流：这类商品进销频繁、整批采购、保管、经过拣选，配货、分拣，配送到门店。 中转型物流（即越库配送）：即通过计算机网咯，记总各门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选，组配和分配送到门店。 直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。 五、市场现状分析 1.北京华联在1998年进驻南宁，到现在已经快12年了，发展到现在，在南宁有3家店面：民族宫分店、江南分店、和大学路分店，还有一家店面正在筹备开张之中——友爱路双孖井市场店，这对于拥有常住人口超过300万的南宁来说，北京华联在南宁12年的发展历程是缓慢的。 2.改