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精益诊断之“看听问理”诊断法 精益生产是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精益生产来除病驱疾，强身健体，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以许多的精益咨询公司便应运而生，精益咨询师们大多数都是来自各行各业现场的实干家，有丰富的精益知识和项目经验。精益咨询师是企业的医生，那么他们是如何在短时间内对制造型企业进行精益诊断，快速找到病灶，开出良方的呢？在参观诊断过众多各行业、各生产模式的制造型企业后，总结出一些心得和大家讨论：古有扁鹊的“望闻问切”四诊法，且听精益诊断“看听问理”四诊法。第一法，“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象。一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。二看员工是否频繁走动，离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。三看产品是否流动，过程是否有等待，有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。四看在制品库存是否可控，各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制（Poka-yoke），不可控则是由工人经验或流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能是作秀给你看的。五看设备开动率，表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。六看异常品，异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。七看产品、物流路线，一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。一个有效率的精益工厂应该是现场5S较好，流动顺畅，库存可控，井井有条，员工各司其职，轻松工作。通过观察，大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。简单的总结为：看表准、找问题、追真因。第二法，“听”：直观了解流程的稳定性。一听车间是否有奇怪的异响。有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声，一般不是产品返修，就是工具工艺有问题。如果噪音很大（如钣金冲床），也需要关注员工安全职业健康防护。二听安灯报警声和频率。如果现场安装了安灯，却半天都没有任何动静，多半是安灯没有起到应有的作用，就是个摆设。如果安灯频繁报警（三五分钟就响一次），也可以说明现场救火事件比较多，流程整体不够稳定。三听有没有员工呼喊吆喝声。常常发生的情况：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来，来了就像吵架。”这都是很典型的未引入精益生产的现场现象。在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。简单归纳为：听异常，识状态。第三法，“问”：获得企业参与者对企业现状的评价和反馈，了解公司文化。一问现场工人，问工人们几个问题，引导他们的回答，获取我们所关注的信息。你对你现在的工作满意么？预期的是抱怨和赞赏。（看员工满意度）你经常向你的主管提建议么？你提出的建议会获得主管的反馈么？预期的是YESOR NO，以及原因。（看上下级沟通是否顺畅，员工是否有渠道和意愿参与公司改进）你觉得你这个活儿难干么？预期的是YES OR NO，以及原因。（看作业标准化程度）你觉得你这个工序有什么需要改进的地方？预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。（看工程师们是否深入产线以及他们的能力）你觉得这活儿干着累不累？哪里特别累？预期的是YES OR NO，以及原因。（看产线设计的人机工程学水平）二问领班线长，通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作时间最多，哪些事情最为棘手。通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平。由于制造基本上是处于制造型企业的末端流程，通常，领班线长处理的问题越复杂，能力越佳，说明该公司支援部门的能力很弱，流程混乱，导致现场管理者什么异常都得面对处理，故而训练出一线管理干部的超群能力。三问主管经理，了解主管经理层级人员的经验经历能力，对精益的了解程度。观察他们的整体素质，对企业的态度，精神面貌。因为在推进精益生产的过程中，这一级的人员起着相当重要的作用，所谓的“变革代理人ChangeAgency”，他们的对精益的认可程度和参与程度将直接影响成败。通过交谈还可以了解企业高层的管理风格，是“三不管”还是“一言堂”，是“家族企业文化”还是“合伙人制文化”等等，判断推行精益的阻力和助力。四问厂长总经理，重点要观察的是领导层为什么要推行精益，他对精益的预期是什么？他对推行精益的决心有多少