精益生产7-实施篇.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * Z Y Lin 精益生产之 实施 企业三种管理方式 通过分配任务,让手下的员工做事, 以命令来管理一个部门: 不管项目对公司是否有益, 执行就是了,下属就像齿轮中的一个齿, 与传动部分保持一致; 没有人会提出问题, 从精益生产的角度看,这是一种极端的浪费. 2. 依据财务上的结果进行激励: 完成财务目标,就能拿到奖金; 部门之间往往只考虑本身的利益; 局部的进步往往是以其它部分损失为代价; 从精益生产的角度看是也是令人难以置信的浪费; 3. 精益生产的管理模式, 是把行动和结果通过PDCA(计划-执行-检查-调整)思维模式综合起来: 鼓励团队一起来解决问题; 需要通过不断的实践; 定期检查与目标的差异, 及时调整计划以达到目标. 关于PDCA 循环 处理问题, 按照PDCA循环进行: 我们试图解决什么问题? 我们希望得到什么结果? 我们应该依据哪些原则? 我们得到了想要的结果了吗? 如果没有,那是什么原因? PDCA 目标状态 现实状态 关于精益生产 产品的价值流 人的价值流 生产质量合格的产品,并让产品流动起来 让全体员工参与进来,生产产品,先培养人 精益的DNA 关于精益生产 精益思想不是即插即用的: 它们是过去经验的累积,由众人分享的学习成果; 通常我们能够学习到的是其中可见的惯例,工具和准则; 精益管理的思维和模式是不可见的, 无法从教材中学习, 只有通过不断的实践, 才能体会和理解. 精益生产不是简单的生产技术,而是整套经营战略: 真正的精益并不是把精益工具运用到每个工序中去, 而是把改善的思维模式深深的植入到每一个员工的心底. 3. 精益的生产模式要靠价值理念支撑: 实行精益难以达到预期成果, 并不是精益很难执行, 而是我们没有掌握精益的内涵; 精益生产的学习,就是思想的学习, 如果思想不转变, 就如同给盲人讲解色彩. 4. 精益生产的关键: 发动每一个员工; 坚持每一天; 持续的改善和变革. 精益生产关键方法不可见 惯例 工具 准则 管理思维与模式 (不可见的) (可见的) 模式VS工具和准则 比较 武术对决 公司发展 情况 对方招式不可预知 运营环境不可预测 应对 靠武术心诀,见招拆招 靠经营模式,根据当时情况不断调整 方法 对应的招式 运用合适的准则 工具 刀,剑 均衡生产, 看板生产.. 精益生产从那些方面开始 解决质量问题: 客户投诉问题, 提高出货质量PPM; 降低产品生产过程不良率. 减少库存: 部门内部流程间的WIP; 部门之间的暂存(包括待处理品); 成品的结存. 消除前两件事情时发现的各种浪费, 进一步降低生产成本: 过量生产; 过度生产; 搬运浪费; 多余动作 解决质量问题 客户投诉的问题: 多数是细枝末节的问题或偶然的问题; 与客户直接沟通, 理解和清楚问题所在; 与员工进行沟通,每位员工,每一天携手解决问题; 降低产品不良率: 建立 “ 红箱子” 制度, 管理团队每天巡查 “红箱子”, 对每一件不良品进行分类, 分析, 彻底找出根本原因. 大多数问题的少数主要原因,很多时候往往会忽略的主要的因素,而总是纠缠于细枝末节; 与一线员工沟通, 了解他们对不良品的看法; 对每一个问题, 问5次为什么. 降低库存 大批量的产品,按库存生产; 小批量产品, 按订单生产; 对产品采用矩阵图将其分族; 使用特定的产品归为一族, 可以快速检测设备的产能是否达到要求; 使一系列的产品经过清晰的价值流; 固定员工团队,进行单元生产, 或固定区域工作; 稳定的工作负荷; 要减少生产结存, 就要将存放产品的地方固定下来, 这样容易观察到结存是否过多. 培训员工,建立团队 1. 培训员工: 创造自然的场合和员工交流, 让他们将所知道的产品问题都告诉你; 一起工作,一起动手, 营造一个融洽的氛围,让他们无拘无束的帮你解决问题; 员工是产品质量的第一道防线也是最后一道防线; 就算他们不能解决问题,至少也能发现问题; 2. 基本稳定性: 尽量固定一个产品/一个设备, 与其每一天由不同的员工操作不同的设备, 不如由专人在固定的机器上生产固定的产品 根据产量需求, 按最少人的方式去安排生产,以保持员工操作连续,稳定; 当一台机器出现问题了,你安排员工去其他工序工作(除非其他工序工作刚好缺人手),实际上这样做是掩盖了设备故障的问题, 减少了改善的机会. 建立团队: 人数7人以下,3人以上, 以便于管理; 商议问题时容易达成一致意见; 团队务必紧密合作, 相互信任. 如何进行改善 改善的最基本驱动力是人的因素: 你可以强迫人们做一些事, 但你不能强迫他们感兴趣, 也不能强迫他们去思考 员工们必须对此感兴趣